Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

«К моему появлению в Купертино весной 1971 года разработчики обдумывали идею создания 16-битного мини-компьютера на основе стековой архитектуры, но с возможностью поддержки большей части функциональности операционной системы под названием Alpha, которую готовили для мейнфрейма Omega. Заставить работать 32-битную операционную систему на умеренной мощности 16-битной аппаратной части было серьезным вызовом. Для этого понадобилось несколько лет, но зато система НР3000, которую мы сделали, вывела «распределенную обработку данных» на рынок компьютеров для бизнеса – а это была, пользуясь выражением Билла Хьюлетта, неукрепленная высота».

По замечанию Хэкборна, «другим важным достоинством успеха НР3000 было то, что он позволил нам окончательно отменить программу Omega, которая забирала почти все ресурсы разработчиков Купертино, и вернуться к работе над собственной линейкой мини-компьютеров. Это направление имело важное значение для приборостроительных дивизионов НР и значительно больше соответствовало традиционной сфере интересов компании».

Различные точки зрения на отмену программы Omega (Перкинса, с одной стороны, и Паккарда и Хэкборна, с другой) свидетельствуют о том, насколько трудно даются подобные решения. Из сказанного выше понятно, что Хэкборн считает положительным эффектом отмены программы Omega то, что это решение позволило сосредоточить усилия в направлении мини-компьютеров. В то же время Перкинс считает прекращение работы над Omega «ужасной ошибкой», приведшей к отставанию от DEC на перспективном рынке 32-битных компьютеров. Более подробно этот вопрос рассматривается чуть позже (см. «Нерешенные стратегические проблемы»).

Компьютерные системы приобретали все большее значение для компании, и Хьюлетт и Паккард повысили Джона Янга, назначив его гендиректором НР в 1978 году. Основатели остались в совете директоров, председателем которого был Паккард. Но после тридцати девяти лет совместного управления компанией (за исключением периодов, когда кто-то из них служил родине) Хьюлетт и Паккард, наверное, рассчитывали на то, что, пока их избранник руководит бизнесом, они будут заниматься благотворительностью и отдыхать на своих ранчо. Какое-то время они так и делали.

Управление динамической взаимосвязью культуры и стратегии

Корпоративная культура

Высокий уровень сознательности в компании способствовал закреплению поведенческих закономерностей, которые в 1950-е годы переросли в «Метод НР» – кодекс корпоративной культуры, отражавший представления Паккарда и Хьюлетта относительно управления и развития своей компании. В межличностном аспекте «Метод НР» подчеркивал необходимость уважительного отношения к людям и заботы об их благополучии. Уважение к личности было одной из давних отличительных черт «Метода НР». Так, еще в 1966 году НР объявила в числе своих приоритетов «наем на работу и развитие представителей меньшинств»²⁵. Это было скорее порождением общих для Билла и Дэйва взглядов на справедливость и меритократию, чем некоей данью витавшим тогда в воздухе настроениям «мира и любви». Паккард и Хьюлетт насаждали в своей компании идеалы, которыми она продолжала руководствоваться и многие десятилетия спустя. Еще до того, как «Метод НР» приобрел вид официального документа, Паккард не уставал повторять, что прибыль как таковая не является целью существования компании, но представляет собой лучший способ измерить масштабы влияния НР на экономику. Этим подходом руководствовалась и компания, и ее инженерно-технический персонал. Покупая продукцию НР, потребитель всегда получал реальную ценность, а не аналог известного товара, сделанный просто для наполнения каталога предложений.