Homo Roboticus? Люди и машины в поисках взаимопонимания

Грубер уделял большое внимание этим вопросам при разработке системы запросов Intraspect. В его представлении заказчики (во многих случаях агенты по сбыту) были «пилотами самолетов», которых не следовало перегружать информацией. Как-то Intraspect продемонстрировала свою систему одному из руководителей J. P. Morgan. Грубер ввел несложный запрос, и руководитель получил подборку последних писем ведущих сотрудников с присоединенными документами. От удивления у него отвисла челюсть – он мог буквально видеть, что происходило в его компании. Алгоритм поиска в системе Intraspect ранжировал документы по новизне и релевантности, первое поколение поисковых систем в интернете не позволяло делать это.

На пике эры доткомов Intraspect добилась впечатляющих успехов. У нее были престижные заказчики и прочное положение в таких крупных отраслях, как финансовые услуги. Потенциальный доход оценивался в $30–40 млн. Компания даже подготовила форму S-1, намереваясь выйти на биржу, и переехала в большое новое здание с заметным логотипом, который был виден с автострады 101. Затем все рухнуло. Хотя Intraspect пережила крах доткомов, обвал рынка подкосил некоторых из ее лучших заказчиков.

После 11 сентября 2001 г. ситуация изменилась. Финансовые директора крупнейших заказчиков просто запретили приобретение продуктов и услуг у непубличных компаний. Волна страха связала Intraspect руки. Грубер отдал шесть лет созданию компании и сначала отказывался верить, что все кончено. У них были такие крепкие заказчики и такой универсальный продукт, что, казалось, обязательно найдется способ выжить. Но успех компании строился на помощи в продвижении профессиональных услуг, таких как услуги «большой пятерки» аудиторских фирм, а кризис нанес сильный удар по этой сфере.

Чтобы остаться на плаву, Груберу пришлось уволить 60 % персонала. Но Intraspect все же умерла. Хотя у нее были преимущества перед конкурентами, рухнул весь рынок программного обеспечения для коллективной работы. Компании, занимавшиеся разработкой порталов, управлением документооборотом, поисковыми системами и управлением знаниями, сливались друг с другом. В 2003 г. Intraspect была продана Vignette по бросовой цене, и это был конец.

Грубер поработал пару месяцев в Vignette, а затем взял отпуск на год, чтобы собраться с мыслями и решить, что делать дальше. Он отправился в Таиланд, где занимался подводным плаванием и фотографией, и открыл для себя восьмидневный фестиваль Burning Man в пустыне штата Невада, который привлекал десятки тысяч представителей компьютерной элиты Долины. Когда академический отпуск закончился, Грубер был готов создать новую компанию.

Он знал Рида Хоффмана, который к тому времени запустил социальную сеть для делового общения LinkedIn. Благодаря приобретенному в Intraspect опыту, Грубер хорошо понимал суть «социального программного обеспечения». Эти двое долго вели переговоры о присоединении Грубера к стартапу, который впоследствии стал одной из первых успешных социальных сетей в Кремниевой долине. Грубер хотел сосредоточиться на разработке, а Хоффман искал нового технического директора, но в конце концов совет директоров LinkedIn наложил вето на идею по той причине, что компания вот-вот должна была начать новый раунд привлечения инвестиций.

Проведенный в разъездах год навел Грубера на размышления о пересечении сферы туризма и «коллективного разума», родившегося с появлением Web 2.0. Интернет теперь не только позволял создать корпоративную память, использование ресурсов больших групп пользователей стало легкодоступным для любого начинания. Самым ярким примером была, конечно, Google. Алгоритм поиска PageRank компании использовал предпочтения людей для оценки результатов поисковых запросов в интернете. Через Рида Хоффмана Грубер нашел стартап, намеревавшийся конкурировать с TripAdvisor, которая в то время предлагала только отзывы туристов об отелях. Он убедил владельцев в том, что сможет привлечь широкую аудиторию, а на их долю останется лишь развитие бизнеса. Так Грубер стал вице-президентом по разработкам в новом стартапе, однако на сей раз у него была команда из трех инженеров вместо 60. Малочисленность армии программистов больше не была критическим фактором успеха компании – интернет изменил все. Даже самые маленькие стартапы могли намного увеличить свои возможности, используя более мощный набор средств разработки.

Стартап планировал собирать лучшие описания туров от людей, разъезжающих по всему миру. На создание сервиса у них ушел год, и сайт realtravel.com был представлен на конференции О'Рейлли по Web 2.0 в 2006 г., интернет-событии, которое быстро стало популярным среди так называемых социальных стартапов следующей волны. Realtravel.com рос быстро, в какой-то момент даже говорили о 2 млн уникальных посетителей, но все же не так, как хотелось, и в 2008 г., спустя всего два года после раунда первоначального финансирования, компания была продана. Грубер покинул ее еще до этого из-за конфликтов с генеральным директором-дальтоником по поводу цветов страниц сайта.