HR как он есть

В упомянутой выше металлургической компании основными стратегическими приоритетами были техническое переоснащение цехов с устаревшим оборудованием (для повышения качества продукции и завоевания новых рынков, в том числе международных), экономия затрат для повышения EBITDA и внедрение новой корпоративной идеологии. Соответственно в качестве HR-приоритетов я выбрала управление корпоративной культурой, управление организацией и управление производительностью. За счет роста производительности труда планировалось существенно сократить штатную численность, а за счёт освободившегося ФОТа повысить зарплату оставшимся работникам с более высокой квалификацией.

В западных корпорациях, которые в 90-е годы активно захватывали российский рынок, приоритетными обычно являлись управление талантами (так как потребность в персонале существенно опережала его предложение на рынке) и управление корпоративной культурой (для внедрения «западных» ценностей в души советских людей). Распределение бюджетов HR чётко отражало эти приоритеты: российские сотрудники сотнями отправлялись на тренинги в Европу и Америку, выезжали на курорты на корпоративные конференции и тимбилдинги, а иностранные тренеры постоянно проводили для нас семинары в пятизвездочных отелях с прекрасными ланчами.

После определения стратегических приоритетов необходимо внутри каждого их них выбрать цели. По каждому приоритету может быть одна цель или несколько. Например, в рамках приоритета «Управление транзакциями» может быть следующая цель:

– Внедрение SAP HR.

В рамках приоритета «Управление организацией» могут быть определены следующие стратегические цели:

– Проведение оценки всех должностей компании и формирование системы грейдов.

– Создание единой системы оплаты труда на всех предприятиях компании.

В рамках приоритета «Управление производительностью»:

– Создание корпоративного университета для развития профессиональных компетенций работников.

– Проведение обзора вовлеченности и разработка программы по её повышению.

Может возникнуть вопрос, почему вовлеченность и развитие профессиональных компетенций попали в «Управление производительностью», а не в «Управление корпоративной культурой» и в «Управление талантами» соответственно. Разделение целей по приоритетам – это моё субъективное видение, связанное с прагматичным подходом к процессу обучения и к работе с вовлеченностью. Я считаю, что вовлеченность надо повышать не потому, что это хорошо для имиджа работодателя, а потому, что это влияет на производительность труда и качество продукции. То же самое относится к обучению. Только небольшое количество абстрактных программ по развитию лидерства для ограниченной группы сотрудников с карьерным потенциалом имеют право на существование. Остальных работников необходимо обучать конкретным навыкам и технологиям, которые позволяют более эффективно работать самим и организовывать работу других.

После определения списка стратегических целей (их, скорее всего, будет 10–12) необходимо разбить каждую цель на список задач, которые надо будет выполнить для достижения цели. Напротив каждой задачи ставится планируемый срок ее выполнения и бюджет, который потребуется. Если цель объемная и её выполнение займет много времени (например, более года), её лучше сразу оформлять в виде проекта в Microsoft Project. К таким целям относятся, например, создание корпоративного университета или внедрение SAP HR. Список задач по отдельно взятой цели может выглядеть примерно так:

Таблица 4. Стратегическая цель №__: Создание единой системы оплаты труда на всех предприятиях компании