HR как он есть

Несмотря на разницу между индустриями и отличающиеся формулировки бизнес-видения, в обоих HR-видениях повторяются одни и те же мотивы: привлекательный (социально ответственный) работодатель, возможности профессионального и карьерного роста. При этом, конечно же, учтена отраслевая специфика: в ритейле с высокой текучестью персонала и непосредственным контактом с покупателями сделан акцент на удержание работников и клиентоориентированность, а в индустриальной компании – на сотрудничество с учебными заведениями и социальную рекламу в регионах присутствия.

С HR-миссией всё обстоит ещё проще. Миссия – это raison d’être или причина существования функции HR в компании. В главе 1 я уже сформулировала, зачем в компаниях существует наша функция – она обеспечивает эффективное использование человеческого капитала. В принципе можно ограничиться этой фразой, но для большей наукообразности можно добавить ещё несколько предложений, отражающих корпоративную специфику, чтобы те, кто будет читать вашу стратегию, увидели знакомые слова и почувствовали себя комфортно.

В одной индустриальной компании, где я работала, корпоративная идеология развивалась под брендом «Чистая металлургия» и активно поддерживались проекты в сфере среднего профессионального образования, поэтому миссия HR там выглядела следующим образом:

«Миссией департамента по управлению персоналом является повышение эффективности использования человеческого капитала на базе ценностей чистой металлургии и реализация образовательных проектов для обеспечения квалифицированными кадрами технологического развития компании на долгосрочную перспективу».

Желательно, чтобы процесс разработки видения и миссии проходил коллегиально вместе с вашими сотрудниками из HR-департамента, а может быть, и с представителями ваших внутренних клиентов – операционными функциями. Обычно сначала происходит мозговой штурм, когда на лист флипчарта записываются все идеи аудитории на темы «В какой компании мы хотели бы работать?» и «Для чего компании нужна наша функция?» Затем каждому участнику выдаются три (или пять) цветных кружочка, которые он/а должны приклеить около идей, кажущихся им наиболее интересными. После выбора приоритетных идей аудитория разбивается на несколько небольших групп, каждая из которых должна объединить эти идеи в компактное связное предложение. Далее группы зачитывают свои варианты формулировки, и из них выбираются самые удачные. Для оживления мероприятия можно ещё сделать развлекательное упражнение: каждой группе раздаются глянцевые журналы с большим количеством картинок и предлагается в течение 30 минут подготовить коллаж из журнальных вырезок, наглядно объясняющий человеку, который не присутствовал на совещании, в чём заключаются видение и миссия департамента HR. Кстати, потом этими коллажами можно украсить свой кабинет или комнату для переговоров.

Следующий этап – это разработка стратегических приоритетов на ближайшие 2–3 года. В очень крупных компаниях можно взять горизонт 5–6 лет. Стратегических приоритетов должно быть немного (желательно 3 и точно не более 5), и они должны вытекать из общекорпоративной стратегии. Число 5 связано с тем, что у HR в принципе всего пять увеличенных областей ответственности, и выбирать приоритеты всё равно придётся из них. Это не значит, что HR-департамент не будет заниматься остальными направлениями. Но в стратегию бессмысленно переписывать все функциональные обязанности HR. Приоритеты формулируются для того, чтобы вся организация понимала, что является фокусом на ближайшие годы (и куда пойдут основные бюджеты).

Таблица 3. Пять направлений ответственности HR:

Приведу несколько примеров того, как общекорпоративная стратегия влияет на выбор стратегических приоритетов HR.