HR как он есть

Один из моих генеральных директоров буквально жил на работе. Он поставил кровать в своей комнате отдыха, привез из дома костюмы и рубашки и ночевал в офисе с понедельника по пятницу. Поскольку ему было некуда торопиться, он любил назначать совещания на семь или восемь часов вечера, а продолжаться они могли до часа ночи. Утешало то, что на совещаниях сидела вся топ-команда, то есть в этой практике не было ничего личного по отношению ко мне. Ещё он был категорически против грейдов, так как считал, что уравнивание негативно сказывается на эффективности работы. Также он считал, что визитные карточки сотрудники должны делать за свой счёт. С остальными льготами и ресурсами было всё в порядке: лэптопы выдавали, мобильную связь оплачивали, летали руководители бизнес-классом, в офисе была вода, но вот визитки – за свой счёт.

Другой мой руководитель очень внимательно слушал, как на меня ябедничали коллеги, ничего мне по этому поводу не говорил, но припомнил всё через два года, когда у нас проходила ежегодная оценка деятельности. Мне инкриминировалось два эпизода. Первый произошёл в самом начале моей работы в компании. Ко мне подошёл лидер профсоюзной организации и спросил, буду ли я вступать в профсоюз. Я уточнила, надо ли будет платить взносы в размере 1 % от дохода. Выяснилось, что да. Я посчитала сумму на калькуляторе и сказала профсоюзнику, что вступать не буду, так как на такую сумму я за пару месяцев смогу купить сумку Louis Vuitton. Профсоюзник, кстати, мне ничего не сказал и больше не подходил, но, как выяснилось, побежал к генеральному и наябедничал.

Второй эпизод произошёл, когда на каком-то из совещаний с HR-службой я сказала, что цель нашего департамента не потратить как можно больше денег на социалку, а оптимизировать расходы на персонал и что из «департамента по уходу за персоналом» мы должны превратиться в «департамент по борьбе с персоналом». Кто-то из коллег не понял юмора и также побежал с доносом.

Когда через два года мы обсуждали с генеральным директором мои достижения за этот срок (переход всей компании на новую систему оплаты труда, появление оценки эффективности деятельности, создание корпоративного университета, начало работы с кадровым резервом, внедрение SAP, разработка социальной политики и, кстати, подписание нового, более выгодного для компании соглашения с профсоюзами), оказалось, что всё это не имеет никакого значения по сравнению с моими «проступками» двухлетней давности.

Ещё один из моих руководителей появился в компании, когда я проработала там уже более 5 лет. За это время наш бизнес вырос в 20 раз. Моя HR-команда составляла более 200 человек. Мы внедрили все возможные современные технологии управления персоналом и стали «учебкой» для коллег из других стран, на рынки которых выходила наша компания. К нам в Россию постоянно приезжали пакистанцы, вьетнамцы, китайцы и казахи для того, чтобы познакомиться с лучшими практиками и перенять опыт. Я с нетерпением ждала встречи с новым генеральным, чтобы рассказать ему о наших успехах и достижениях. Однако первый вопрос ко мне касался того, какую сумму составляет резерв на неиспользованные отпуска в нашей финансовой отчётности, которую я не помнила наизусть. Когда я сказала ему, что наизусть сумму не помню, но могу узнать, он сделал мне выговор и сказал, что ожидает от своего HR-директора лучшего владения цифрами.