HR как он есть

Когда в моей практике впервые возникла такая ситуация и я была вынуждена «делить» генерального директора с его коучем, сначала я пыталась с ним конструктивно сотрудничать, так как считала своим союзником. Через некоторое время начали возникать небольшие разногласия, например, из-за кандидатов, которые нравились ему, но не нравились мне. Когда он в обход меня пролоббировал у генерального прием на работу такого кандидата, я направила генеральному директору отчет с детальным анализом и сравнением с профилем работы компетенции кандидата. Из отчета следовал вывод, что брать его на работу нецелесообразно. Генеральный директор проигнорировал мою оценку и взял данного человека.

Следующим спорным моментом было его предложение использовать консалтинговую компанию, где он до этого работал, в качестве основного провайдера по разработке HR-продуктов. Я сопротивлялась этому, ведь моя команда обладает достаточными компетенциями, чтобы самостоятельно разрабатывать все процессы, политики и процедуры. Для того чтобы получить дополнительный рычаг влияния на меня, он уговорил генерального директора создать HR-комитет, включить в него всех членов правления и заставить меня презентовать на этом комитете все проекты и инициативы нашего департамента. В ходе этих презентаций он выступал с различными комментариями и предложениями, в том числе по использованию внешних консультантов. Все члены комитета томились и безмолвствовали, потому что не понимали толком, зачем им приходится тратить время на вопросы, которые совершенно спокойно можно было обсудить на еженедельных совещаниях или заседаниях правления.

Когда коуч понял, что я всё равно не буду делать так, как хочет он, был предпринят последний, но очень действенный удар. Он убедил генерального директора в том, что у того слишком много прямых подчинённых, были наняты стратегические консультанты, которые проанализировали оргструктуру и предложили создать корпоративный центр и подчинить финансистов, IT, юристов, HR и административный департамент руководителю корпоративного центра. После этого мне, конечно, пришлось уйти из компании, так как подчинение не генеральному противоречит моим идеологическим принципам, но уроки для себя я извлекла. Теперь, приходя на собеседования в другие компании, я первым делом выясняю, есть ли у генерального или акционера коуч. Если он есть (а в 50 % случаев он есть!), я немедленно извиняюсь и ухожу подобру-поздорову. Двум хозяйкам на одной кухне не место.