HR в борьбе за конкурентное преимущество

Сотрудники HR-службы разрабатывают, представляют и рекомендуют для исполнения HR-программу, а также проводят коучинг линейных менеджеров, но именно линейные менеджеры в конечном итоге несут ответственность за воплощение HR-программ в жизнь, точно также, как они несут ответственность за выполнение финансовых, маркетинговых и других задач в компании. Распространенное самоустранение линейных менеджеров от вопросов, связанных с управлением персоналом, которое полностью возлагается на HR-службу, не только ошибочно, но и крайне вредно. С такой позицией линейных менеджеров надо непременно бороться. HR-руководитель должен служить для менеджеров образцом поведения, а также обеспечивать и отслеживать выполнение линейным менеджером своих обязанностей в области HR.

HR как эксперт

Линейные менеджеры зачастую считают, что HR-специалист в своих рекомендациях руководствуется лишь здравым смыслом. Но, несмотря на то что линейный менеджер с готовностью соглашается с аргументами HR-специалиста, тот не должен ограничиваться лишь подобными декларациями: «Если вы будете вовлекать сотрудников в принятие решений, они выкажут большую преданность вашим целям». Ему следует запастись соответствующими знаниями и научными данными. Для того чтобы убедительно демонстрировать то, как HR-наработки помогают формировать искомые модели поведения, вы должны так преподносить линейному менеджеру информацию: «Вот эти пять способов наиболее эффективны для вовлечения сотрудников, а вот этими тремя способами можно измерить достигнутую в результате преданность сотрудников задачам». Здравый смысл есть у всех, по крайней мере, все так считают, но его одного недостаточно, чтобы участвовать в принятии стратегических решений.

Концентрируйтесь на результатах

Избегайте соблазна «делать что-то ради самого процесса». Подчас даже самые большие скептики из числа линейных руководителей подпадают под очарование нового, в том числе и какой-то новой программы по развитию персонала. HR-менеджеру подчас трудно удержаться от того, чтобы не приступить к реализации какой-то новой инициативы, предварительно не обдумав, какие именно результаты она должна принести. Зачастую HR-руководитель тратит больше времени на то, чтобы решить, кто именно будет выступать в первой половине третьего дня пятидневного семинара для топ-менеджмента, чем на то, чтобы понять, какой результат следует ожидать от этого выступления или программы в целом. Никогда не погружайтесь в детали настолько, чтобы упустить из виду то, ради чего вы это делаете и чего ждут от вас ваши инвесторы, клиенты и сотрудники.

Работайте на долгосрочную перспективу

Очень приятно вычеркивать очередной пункт из списка предстоящих дел. «Мы провели работу в феврале, когда прошло обучение, в апреле, когда состоялось общее собрание сотрудников, или в декабре, когда мы выдавали премии». К сожалению, те задачи, решение которых приносит долгосрочную ценность, выполнить так быстро и просто практически невозможно. Отдельные мероприятия хороши для того, чтобы отметить какие-то видимые достижения, но они никоим образом не создают устойчивые изменения. Вы, безусловно, можете помогать линейным менеджерам готовить и проводить подобные мероприятия, однако основное внимание всегда должны уделять тем изменениям в процессах и принципах работы, которые они принесут в долгосрочной перспективе.

Не увязайте в прошлом

Людям трудно менять то, что они создали. И все же надо научить их смотреть вперед и думать о будущем, извлекая уроки из прошлого, но не увязая в нем. Новое время требует новых стратегий.

Создание отношений доверия и сотрудничества

«Неважно, сколько ты знаешь, пока тебе все равно, что со мною будет». Именно эта мысль является определяющей в любых человеческих взаимоотношениях, и особенно в рабочих отношениях. Доверие возникает тогда, когда есть общие интересы и общие заботы. Это правило работает также в отношениях между вами и линейными менеджерами и вашими коллегами из других отделов.

Слушайте и учитесь