HR в борьбе за конкурентное преимущество

Развивать талант в организации – это не значит декларировать давно известную истину о том, что «люди – наш капитал». Это означает всемерное содействие тому, чтобы все сотрудники компании были компетентными и преданными делу. Компетентные – значит обладающие навыками, необходимыми не только сегодня, но и завтра. А преданные – значит постоянно применяющие эти навыки в своей работе. Это вполне возможно, если HR-служба помогает руководителям в «покупке» (найме новых сотрудников), «строительстве» (развитии имеющихся сотрудников), «взятии в долг» (привлечении ведущих талантов посредством партнерства или альянсов), «выталкивании» (избавлении от слабых сотрудников), «связывании» (удержании лучших сотрудников) и «проталкивании» (продвижении соответствующих требованиям сотрудников по служебной лестнице). Подробнее об этом – в главе 5.

Уровень компетентности сотрудников можно измерить следующими способами.

Процент сотрудников, которые обладают навыками выполнения своей работы не только в настоящем, но и в будущем.

Процент сотрудников, за которыми охотятся рекрутинговые агентства.

Выход продукта на одного сотрудника (показатель производительности труда).

Оценка качества обслуживания инвесторами или клиентами.

Поддерживать преданность сотрудников можно тогда, когда компания предлагает ему такое ценностное предложение, которое обеспечивает сотрудникам, достигшим выдающихся результатов в работе, такое вознаграждение, которое наиболее значимо для них. О степени преданности можно судить по следующим показателям.

• Уровень удержания лучших сотрудников.

• Результаты опросов среди сотрудников.

• Результаты прямого наблюдения.

Надежный фундамент из компетентных и преданных сотрудников позволит компании успешно развиваться в долгосрочной перспективе.

Скорость реагирования

Организация, обладающая высокой скоростью реагирования, быстро находит и завоевывает новые рынки, создает новые продукты и производственные процессы, заключает новые трудовые контракты. Вы можете помочь руководителям овладеть этой организационной возможностью, направив их усилия на отладку процесса принятия решений, осуществление изменений в масштабах всей организации, уничтожение бюрократических барьеров и профилактику так называемых «вирусов изменений». Благодаря развитой способности изменяться, даже очень крупные компании могут научиться быстро реагировать на ситуацию, как это произошло в компании GM с введением программы быстрых изменений ее CЕО Риком Вагнером, которая получила название «changefast».

Скорость реагирования компании измеряется следующими показателями.

Время, необходимое для воплощения идеи в готовый продукт.

Время, необходимое для перевода производственной линии с выпуска одного продукта на выпуск другого.

Время, необходимое для того, чтобы на основе собранной клиентской информации были внедрены новые правила отношений с клиентами.

Время, необходимое для того, чтобы предложение об изменениях в административной сфере было внедрено в организации.

Эти показатели подобны показателям скорости товарооборота на складе, так как они позволяют проследить, насколько эффективно используются время и рабочая сила. В результате повышается производительность труда, а вместе с ней и энтузиазм работников, и их открытость новым возможностям.

Общее мировоззрение

Многие компании отказались от бренда отдельного товара в пользу бренда компании, который отражает единое отношение и клиентов, и сотрудников компании. Название «Марриотт» на фасаде отеля создает ценность, так как гарантирует уверенность в качестве услуг для его постояльцев. Чем большую реальность представляет собой бренд компании для клиентов и сотрудников, тем больше выигрывает компания.