HR в борьбе за конкурентное преимущество

1. Потоки работников. Что происходит с главным активом компании – с ее людьми? Как они попадают в компанию, перемещаются в ней, поднимаются по служебной лестнице и, наконец, покидают ее? Уделяя больше внимания этим потокам, вы сможете обеспечить организацию талантами, необходимыми для осуществления ее стратегических планов.

2. Потоки управления результатами труда. Как связан сотрудник со своей работой? Какие рабочие стандарты и показатели, материальное и нематериальное вознаграждение и обратная связь отражают интересы инвесторов? Если вы уделяете должное внимание этим потокам, то способствуете ответственному отношению к работе, используя инструменты определения, отслеживания, вознаграждения и наказания.

3. Информационные потоки. Как вы оповещаете сотрудников о происходящем в организации, и каким образом организованы ресурсы общих знаний в компании? Если информационные потоки налажены должным образом, сотрудники знают, что происходит в компании и почему, и могут направить свои усилия в нужном для общего дела направлении.

4. Рабочие потоки. Кто делает работу, как она делается и где? Как работа отдельных сотрудников вливается в общий рабочий поток? Если вы уделяете должное внимание рабочим потокам, то тем самым обеспечиваете соответствующее корпоративное управление, ответственное отношение к работе и необходимые для достижения высоких результатов условия работы.

В этой главе мы рассмотрим потоки двух первых видов, наиболее характерных для традиционной деятельности HR-служб, а в следующей (главе 6) остановимся на более современных направлениях, то есть на двух последних видах деятельности.

Работа с потоками

Для создания ценности при работе с каждым из потоков необходимы три последовательных шага: создание теории, выбор и план действий. Первым шагом является создание теории HR, основанной на связи конкретной практики и той ценности, которую она должна создавать для инвесторов, клиентов, линейных менеджеров и сотрудников. Теория отвечает на вопрос «Почему?»: «Почему эта инвестиция в обучение (подбор персонала, систему вознаграждения, коммуникацию, организационную структуру или оснащение рабочих мест) принесет ценность для ключевых заинтересованных групп (стейкхолдеров)? Основные принципы формирования ценности описаны в главах 3 и 4, поэтому здесь мы лишь поместим их в определенный контекст.

Второй шаг – выбор, который вам как HR предстоит сделать: вы должны предложить несколько вариантов действий или HR-практик, которые могут создать ценность, и оценить каждую опцию, определив, какую ценность она может создать для каждой конкретной группы стейкхолдеров. Мы здесь остановимся только на тех практиках, которые могут создавать действительно значимую ценность для целевых стейкхолдеров. Мы называем эту возможность выбором меню. HR предлагает меню опций. Мы представляем HR меню различных форматов и содержания. Более опытные из вас могут увидеть в них известные им практики, а возможно и определить области для самосовершенствования. Для менее опытных это своеобразный план изучения основ деятельности HR. Инструменты отбора HR-практик из этих меню и расстановка приоритетов будут рассмотрены в главе 7.

Третий шаг – разработка плана действий по внедрению HR-практик, выбранных из меню. План включает как разработку общего направления действий, так и детальный план действий, предполагающий получение ответов на следующие вопросы (пример 5.1).