Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Столь же значимой является изменяющаяся форма карьерного роста. Совсем недавно для многих (но никогда – для всех) психологический контракт предполагал продвижение вверх по относительно стабильной карьерной лестнице, зачастую в одной и той же организации. Эти дни миновали. Вместо этого люди максимизируют свои жизненные возможности за счет увеличения своего человеческого капитала, так как знают, что их организации вряд ли могут обеспечить им уверенность в завтрашнем дне. Отчасти это освобождение – человек становится архитектором своей трудовой жизни, но, с другой стороны, это устранение еще одного источника смысла в работе.

Даже границы между организациями начали разрушаться. Старая теория поведения фирм описывала отдельные организации, конкурирующие между собой на более или менее идеальных рынках, причем одни выигрывали, а другие проигрывали. Сегодня организации вступают в альянсы с поставщиками, клиентами, а иногда и с конкурентами. Человек организации, в жилах которого течет кровь его компании, должен приспособиться к крайне неоднозначному миру, в котором чрезмерная идентификация с одной организацией представляет собой скорее проблему, чем карьеру[8].

Наконец, поток корпоративных скандалов в Enron и других компаниях привел к резкому падению доверия к лидерам в мире бизнеса. Если в этом и есть положительная сторона, то она состоит в том, что, может быть, мы наконец исцелимся от культа героического руководителя. Наблюдается, например, растущий интерес к так называемым тихим лидерам. Мы опасаемся, что со временем и это направление в лидерстве может стать тупиковым. Мы не хотим лидеров-клонов – ни тихих, ни шумных. Нам нужны настоящие лидеры.

Корпоративные скандалы – синоним аморального лидерства. Ущерб, нанесенный идеологии, цементирующей нашу экономическую систему, оказался весьма существенным. Успокоительные представления о том, что капиталистические предприятия управляются в интересах заинтересованных лиц, были подорваны. Широко распространился цинизм в отношении состояния нашей политической экономии.

Руководителей это тоже затрагивает. Если на работе их спрашивают о том, что придает их жизни смысл, они выдают типичную корпоративную пропаганду: «повышение акционерной стоимости», «удовлетворение потребностей клиентов». Но когда те же вопросы задают им дома, они признаются в наличии тяжелых симптомов утраты смысла на фоне борьбы с производственным стрессом и разлада в семейной жизни. Мы переживаем эпидемию аномии[9].

Похоже, мрачные прогнозы Макса Вебера в отношении «разочарования мира» могут сбыться[10].

Все это привело современные общества к глубокому моральному вакууму. Мы не понимаем, во что верим. В самом деле, одним из примечательных социальных феноменов в современном западном мире является распространение религиозных культов, поскольку люди пытаются найти что-то, во что можно верить.

Запрос на аутентичное лидерство сформировался и растет. В условиях распада традиционных иерархий только лидерство способно заполнить образовавшуюся брешь. Без четко сформулированной цели смысл ускользает. Лидерство обеспечивает это формулирование. Стремление отыскать аутентичность и лидерство усиливается, когда мы работаем внутри организаций. Главы компаний говорят нам, что в их организациях самая насущная потребность – увеличение числа лидеров, а не поднаторевших исполнителей ролей, которые, судя по всему, их окружают. А сотрудники на более низких уровнях выражают либо желание иметь более вдохновляющих лидеров, либо – не менее часто – горячее стремление развить собственные лидерские навыки. Аутентичное лидерство превратилось в наиболее высоко ценимый индивидуальный и организационный ресурс.

Глава 1 Будьте собой – смело и умело

Когда мы спрашиваем сотрудников организаций – руководителей высшего звена, непосредственных начальников, директоров школ, медсестер, – какие компетенции они хотели бы развить в первую очередь, все отвечают одинаково: «Помогите нам стать более эффективными лидерами». Они поняли, что лидерство оказывает большое влияние на их жизни и на эффективность их организаций.

Точно так же, когда мы спрашиваем руководителей высшего звена, какая проблема является для них основной, они без колебаний отвечают: «Нашим организациям необходимо как можно больше лидеров на всех уровнях».

Но почему при столь сильной потребности в лидерах они в таком дефиците? Мы полагаем, тому есть две фундаментальные причины.

Во-первых, хотя организации нуждаются в лидерах, их структура такова, что убивает лидерство. Слишком много наших организаций – в бизнесе, в государственном и некоммерческом секторах – представляют собой машины по уничтожению лидерства. Они поощряют либо конформистов, либо исполнителей ролей, слабо представляющих себе, кто они такие и в чем заключаются их принципы. Ни те ни другие не годятся в эффективные лидеры. И конечно, это порождает легионы разочарованных последователей, заражающих организации тяжелейшей болезнью современности – цинизмом.