Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Так как же лидерам собирать всю эту информацию? Наши исследования и опыт подсказывают, что существуют некоторые полезные общие принципы. Во-первых, неформальные контексты лучше формальных. Неформальная обстановка (например, совместный обед, прогулка или пикник в выходной день) помогает и лидеру, и его подопечным избежать ограничений, налагаемых корпоративной структурой. Не важно, где проводит совещание лидер – на работе или в менее формальной обстановке, – он должен выбрать такое место, которое было бы наиболее комфортным для всех и где их не будут прерывать.

Во-вторых, получать информацию окольным путем лучше, чем задавать вопросы в лоб. Если лидер прямо спросит последователя: «Каковы ваши главные мотивы?», то отношения субординации воспрепятствуют получению правдивой информации. Подчиненный будет склонен дать такой ответ, который, по его или ее мнению, лидер хочет услышать. Это также объясняет тот факт, что, когда лидер собирает мотивационную информацию, вопросы о прошлом бывают полезнее, чем гипотезы о будущем. Вопрос «Что вам больше всего понравилось в прошлом задании?» приведет к получению более качественной информации, чем вопрос «На какой позиции вы видите себя в следующие два года?».

Вопросы о прошедших событиях раскрывают мотивы поведения людей в ключевые моменты их жизни. Для молодежи это может касаться критических моментов в их учебе. Для тех, кто уже обзавелся трудовым стажем, наиболее информативным может быть характер принимавшихся ими решений. Люди, которые уволились из компании Apple после года работы, потому что находят ее удушающе забюрократизированной, почти наверняка отличаются очень низкой структурной мотивацией (то есть почти наверняка желание сделать мир более предсказуемым не является их основным мотивом). Для других определяющим фактором является стремление получать больше бонусов, а порой – больше власти или самостоятельности.

Внутренние мотивы раскрываются не только в том, что связано с работой. Информация, касающаяся занятий спортом или общественной жизни, тоже может быть полезной. Те, кто стремится к власти, часто возглавляют гольф-клубы, становятся главами приходских управлений или организуют родительские комитеты. Другие, движимые своим стремлением к созданию хороших межличностных отношений, создают вокруг себя команды и вступают в неформальные объединения. Эффективные лидеры собирают, оценивают и, конечно, используют эти сведения.

Это происходит не быстро. «Это требует времени, – сказал нам Джон Баумер. – Когда люди начинают вам доверять, они больше раскрываются. Вот так и совершенствуется ваше ситуационное чутье. Вы начинаете считывать сигналы и нарабатываете круг людей, члены которого сообщают вам, что беспокоит сотрудников».

Очень важно отметить, что лидер не просто берет какой-то отдельный фактор и делает на его основании заключение о всей модели мотивов человека в целом. Скорее он постоянно строит и корректирует свое представление о ключевых людях из своего окружения. Человеческая натура сложна, и мы никогда не знаем человека до конца. Результаты изучения внутренней мотивации людей всегда приблизительны, но они крайне важны для эффективного лидерства.

В связи с этой сложностью мы рекомендуем лидерам разработать сетевую схему, включающую тех людей, от которых более всего зависит их эффективность[69]. В эту схему они вносят свои наблюдения и намерения, касающиеся мотивов и эмоций. В схему могут быть включены подчиненные, начальники, коллеги равного уровня, поставщики, клиенты и партнеры. Каждый из них может оказывать существенное влияние на эффективность лидерства. Выполняя это упражнение, лидеры должны выискивать пробелы – важных лиц, о которых они знают очень мало. Такие пробелы опасны тем, что могут привести к одной из самых больших ошибок при оценке мотивации: предположению, что эти люди такие же, как сам лидер.

Это серьезное дело, и информацию необходимо синтезировать и упорядочивать. Хотя процесс сбора данных должен быть непринужденным, сами данные должны фиксироваться систематически, чтобы при поступлении свежей информации схема всякий раз обновлялась.

Эти данные помогут лидеру (или будущему лидеру) оценивать мотивацию каждого человека из своего окружения, что, в свою очередь, облегчит ему задачу по вовлечению этих людей в общее дело. Как считает Билл Бернс из компании Roche, лидер должен показать своим подопечным, как вовлечение в общее дело поможет им получить то, чего они хотят.