IBM. Падение и возрождение великой компании

Одно дело – продавать компьютеры для крохотного научного рынка, но совсем другое – заменить широкую инсталлированную базу табуляторного оборудования IBM для коммерческих применений. Именно на это были направлены усилия UNIVAC и других конкурентов. Формирующееся поле сражения включало противостояние магнитной ленты и перфокарт. К началу 1950-х стало возможным записывать и считывать данные с использованием магнитной ленты, а не перфокарт; это экономило время и место. Одна точка зрения состояла в том, что при использовании карт пользователь имел дело с надежностью физического объекта, информацию с которого мог считывать человек. При использовании ленты это было невозможно. Чтобы получить какую-то часть информации с магнитной ленты, нужно было считать все, что на ней находилось, прежде чем добраться до необходимых данных. Однако сторонники магнитной ленты утверждали, что информацию на ней можно было перекомпоновывать с высокой скоростью, экономя огромные объемы времени и трудозатрат. Поборники UNIVAC, как и многие инженеры IBM, предпочитали магнитную ленту. Но структуры сбыта IBM и многие клиенты возражали против ленты или выбирали сочетание того и другого. IBM нейтрализовала эти опасения, создав целую армию продавцов, которые умели продавать компьютеры. Сторонники ленты победили и в IBM, и среди клиентов. Продавцы, занимавшиеся табуляторами, к этому времени ушли на пенсию, переквалифицировались на работу с новыми продуктами и методами обработки данных или были заменены выпускниками колледжей с дипломами инженеров и физиков.

В начале 1950-х руководство IBM решило принять государственное финансирование крупных компьютерных проектов, которое было первым в истории компании. Изобретение новых компьютеров влекло за собой слишком большие затраты и риски для любой компании, отважившейся на это в одиночку, поэтому изменение стратегии было целесообразным. Руководитель офиса IBM в Вашингтоне Луис Г. «Ред» Ламотт (1896–1984) пользовался огромным уважением обоих Уотсонов. Он начал работать в IBM в 1922 году в качестве ученика продавца, а в 1952-м сделался вице-президентом службы сбыта. Он занимал различные высокие посты, а в 1950-х даже одновременно руководил сбытом и инженерными службами. Ламотт встал на сторону «прокомпьютерной фракции», когда узнал о многочисленных крупных компьютерных проектах, финансируемых государством. Он боялся, что IBM может упустить огромный нарождающийся рынок, и стал важнейшим союзником Тома-младшего. Старая стратегия, по мнению Ламотта, была слишком неповоротливой и ограниченной на фоне вздымающегося цунами технологической революции. Том-младший дал ему карт-бланш на компьютерные проекты для правительства. Первый проект – компьютер для ВМФ США под названием NORC (Naval Ordnance Research Calculator – то есть калькулятор для исследований в области корабельной артиллерии), работа над которым велась в начале следующей декады, научил IBM оценивать стоимость исследовательских и опытно-конструкторских работ, связанных с разработкой компьютеров. Не менее важным было и то, что айбиэмовцы из инженерных групп, службы сбыта и корпоративного центра научились работать с государственными контрактами на подобные проекты. IBM финансировала большинство своих компьютерных разработок самостоятельно, даже занимая для этого средства, предпочитая не полагаться целиком на государственную поддержку[248].