Идеологическая диверсия. Америке нужен мир! Желательно, весь

Маккоун настаивал, чтобы мы старались подчеркивать объективность наших данных и выводов, кому бы мы их ни представляли, включая и политиков на уровне СНБ. Следуя этой линии, УР часто оказывалось в самой гуще межведомственных проблем, связанных с вопросами координации разведывательной деятельности. Предполагалось, что справляться с проблемами координации работы разных разведывательных ведомств должен специальный помощник директора ЦРУ, но он мог только смягчить разногласия, но не устранить их.

Одна из основных причин неразрешимости этих разногласий состояла в том, что более 80 % расходов, связанных с деятельностью разведывательных агентств, находилась вне контроля директора ЦРУ. Таковой контроль осуществлял министр обороны. Финансирование ЦРУ шло через министерство обороны, причем отпускаемые ЦРУ фонды каким-то образом были замаскированы в общем бюджете этого министерства, тогда как остальные члены разведывательного сообщества открыто числились получателями денег из того же источника, за исключением Разведывательно-исследовательского бюро Госдепартамента, который финансировался — довольно скупо — самим Госдепартаментом.

Специальным помощником Маккоуна для смягчения межведомственных разногласий был назначен Джон Бросс, и смысл возложенной на него миссии отчасти нашел отражение в названии отдела, которым он командовал — Оценка национальных разведывательных программ (ОНРП). Штат ОНРП понимал, что единственный способ наложить руку на разведывательные программы других агентств, — это дать оценку их относительного вклада в общую сокровищницу аналитических материалов. А такую оценку могли произвести только аналитики Управления разведки, которые вместе с аналитиками Госдепартамента и министерства обороны рецензировали и критически разбирали все виды деятельности по сбору информации.

Разбор деятельности всех разведывательных агентств главным образом осуществлялся через структуру подкомитетов Американского разведывательного комитета (АРК). Подкомитеты создавались по тематическому принципу (управляемые ракеты; атомная энергетика; разведка средствами связи; и т. д.). Они неплохо справлялись со своим делом и, в частности, с решением вопроса о том, какие именно задачи должны быть возложены на то или иное разведывательное агентство. Проблема состояла в том, что АРК должен был одобрить рекомендации своих подкомитетов, но если какие— либо рекомендации были адресованы самому АРК, то не было возможности принудить его взять на себя задачу, которую он не считал для себя важной.

Единственным инструментом контроля в такой ситуации мог быть только контроль над бюджетом, а им-то директор ЦРУ как раз и не располагал.

Несмотря на все бюрократические препоны, Бросс с горсткой своих подчиненных кое-чего все-таки достиг в координации деятельности разведывательного сообщества. Например, очень толковым шагом было решение создать при Броссе должность «китайского координатора», которую занял один из самых способных аналитиков — Гарольд Форд. Он должен был наблюдать за тем, чтобы на сбор и анализ информации о Китае отпускалось достаточно средств. Это было необходимо, тем более что существовала тенденция пренебрегать этой сферой деятельности, уделяя больше забот СССР. Бросс с Маккоуном создали отличную, хотя и сложную систему координации программ воздушной разведки и выбора целей для нее. Всех координационных проблем Маккоун с Броссом решить, конечно, не могли, но все же они создали плацдарм.

Следует подчеркнуть, что для решения такого рода координационных проблем важно главным образом опираться на заключения экспертов, действительно знающих чего достигло то или иное агентство, но при этом надо еще переводить заключения специалистов на язык бухгалтерских книг. Первый шаг в этом направлении сделало Управление разведки. В те времена мы тратили всего 50–60 миллионов долларов в год — крохотную часть всех денег, отпускавшихся на деятельность разведывательного сообщества. Однако мало было определить сумму наших расходов, надо было постараться соотнести ее с функциями УР и дать им стоимостное выражение, понятное официальным лицам, занимающимся вопросами нашего бюджета.

Этой работой руководил экономист Джон Кларк. Он занимался не только всякими там бюджетными выкладками, но и делал более важное дело — не упускал из виду истинную значимость нашей работы в качестве именно разведывательного управления. Кларк оказался отличным специалистом своего дела и был назначен начальником Отдела планирования, программ и бюджета, потом — ревизором ЦРУ и, наконец, — ревизором всего разведывательного сообщества, ответственным за определение бюджета всех агентств.