Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

На этапе анализа потребительских предпочтений часто возникает необходимость в пересмотре оценки ситуации в отрасли. Более глубокое понимание потребителей иногда влечет за собой изменение карты отрасли. Именно так произошло, когда в подразделении средств по уходу за полостью рта по-новому взглянули на структуру отрасли по выпуску средств по уходу за зубами и увидели, что когда-то громадный сегмент средств для борьбы с кариесом уже не так велик, как раньше. Необходимо было по-новому оценить его размер (сегмент, ориентированный исключительно на защиту от кариеса, стал просто крохотным) и структуру (он должен был охватывать весь комплекс профилактических средств заболеваний полости рта).

Анализ относительной позиции

Вооружившись пониманием отрасли и клиентов, можно приступать к следующему шагу – исследованию относительной позиции компании на двух уровнях: ключевых компетенций и затрат.

Ключевые компетенции

Что касается компетенций, то здесь следует ответить на вопрос: каковы ваши компетенции и как они удовлетворяют установленные потребности потребителей (как партнеров по каналу продаж, так и конечных потребителей) в сравнении с компетенциями конкурентов? В частности, можете ли вы создать такую совокупность компетенций, чтобы ваша компания, поддерживая свою стратегию дифференциации, удовлетворяла потребности клиентов уникальным, ценным для них способом? Или по меньшей мере способны ли вы сформировать такую совокупность компетенций, которая помогла бы компании идти в ногу с конкурентами в удовлетворении желаний потребителей и поддерживала бы вашу стратегию лидерства по издержкам? Другими словами, как подобрать компетенции таким образом, чтобы они обеспечивали компании существенное, устойчивое конкурентное преимущество?

Как и все остальные элементы логической последовательности создания стратегии, оценка компетенций в сравнении с компетенциями конкурентов оказалась решающим фактором при выборе ряда стратегических альтернатив в компании P&G. Например, именно по итогам такого анализа было принято решение закрыть ряд прибыльных направлений бизнеса, в частности фармацевтического подразделения: для этого бизнеса необходимо было обладать рядом компетенций, не соответствовавших структуре компетенций P&G. Лекарственные препараты требуют длительных, сложных клинических испытаний и одобрения Американского управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов; они продаются главным образом непосредственно врачам и аптекам, значит, у компании практически нет возможности оказывать влияние на конечного потребителя; многие эти продукты не имеют долгосрочных перспектив, что делает весьма трудным извлечение выгоды из такой компетенции P&G, как построение брендов, для формирования стабильных связей с потребителями. Кроме того, ключевые технологии P&G практически ни в чем не пересекались с необходимыми для выпуска новых лекарственных препаратов технологиями. В итоге после многочисленных дискуссий и самокритичного анализа своих действий P&G вышла из этого бизнеса.

Издержки

Вторая часть анализа относительной позиции – это анализ издержек, а также решение вопроса о том, в какой степени компания может достичь приблизительного равенства с конкурентами по затратам или обеспечить существенно более низкий уровень издержек по сравнению с конкурентами. Для этого необходимо проанализировать, есть ли у нее такие преимущества, как масштаб, умение создавать новые бренды и новые продукты, при помощи которых можно предложить своим потребителям уникальную ценность при таком же уровне издержек, как и у конкурентов? Или есть ли у компании преимущество масштаба, эффект накопления опыта, запатентованный процесс или технология, позволяющая ей занять уникальную позицию по издержкам? Ответы на эти вопросы определяют критерии выбора из множества возможных способов добиться победы.