Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты

Во втором квартале 2009 года мы наблюдали двенадцатипроцентный рост медицинских расходов. Мы не видели ничего подобного уже несколько десятилетий. Это было похоже на конец истории Гарольда и Мод, когда машина сорвалась с обрыва. Мы шли к краю пропасти, чего никто из нас не ожидал. Если бы кто-то сказал мне в четвертом квартале 2008 года, что расходы вырастут на 12 процентов, я бы сказал, что он сумасшедший, и если бы нам пришлось платить за это, наши клиенты убили бы нас.

Но как президент «Этны», я нес за это ответственность. Когда мы с Роном обсуждали результаты моего полугодового обзора, я сказал ему, во-первых, что мы никогда не должны были соглашаться на увеличение доходов на 13,25 процента. (В 2009 году наша операционная прибыль сократилась на 36 процентов.)

Рон сказал, что согласен.

Затем я сказал:

– Прежде чем вы зададите мне еще несколько вопросов, я хочу спросить только одно. Почему я все еще здесь? Почему вы меня не уволили?

Он сказал:

– Если вы собираетесь стать на самом деле великим руководителем, вы не сможете им стать до тех пор, пока не исправите все, что неправильно. Так что у меня есть два варианта. Я могу уволить вас и исправить все сам. Или вы попытаетесь исправить все самостоятельно, и, если не сделаете этого, я вас уволю.

Он сказал, что если я все исправлю, то стану следующим генеральным директором.

К тому времени мы уже начали наводить порядок. Мы собрали группу из сорока старших менеджеров из пяти бизнес-групп, и я назначил руководителей, которые отвечали за каждую группу, ответственными за расчистку (сам я возглавлял группу среднерыночного ценообразования, которое было в худшем состоянии). Некоторые лидеры на моем месте переместили бы этих руководителей в другие отделы компании, но я сказал команде: «Вы создали эту проблему, что вы теперь собираетесь делать, чтобы решить ее?»

Ровно то же самое сказал мне Рон.

Группы встречались несколько раз в течение недели, а затем мы встречались по воскресеньям, во время того, что я называю «обрушением». Мы обсуждали то, что удалось обнаружить в течение недели, что мы делаем и каковы следующие шаги. У меня были определенные правила для этих встреч: никаких мобильных телефонов, никаких ноутбуков, и, если вы пропустили одну из этих встреч, вам не разрешат вернуться.

Мы углубились в числа, прошли несколько слоев, и обнаружили, что проблема была не только в неверной оценке интенсивности обращений и всплеске COBRA, мы не осознавали, что поставщики услуг нанимали консультантов, чтобы повысить вознаграждение за спорные требования. Раньше мы не видели этих проблем, потому что они были двумя или тремя слоями ниже цифр. До кризиса мы закрывали на них глаза, объединившись в групповом конформизме, и были слишком нетерпеливы, принимая наши предположения за факт.

После того как мы обнаружили ошибки, мы могли начать их решать. Осень сменилась зимой, и все оставались сосредоточенными. Я думал, что потребуется год, чтобы выйти из кризиса, но мы сделали это за два квартала. После того, как все вернулись из отпуска, я сказал старшим менеджерам, что их переведут на новые должности. У нас были те, кто занимал одни и те же должности многие годы, и я думал, что нужен новый взгляд на все. Двое руководителей сказали, что на данном этапе карьеры они не готовы ничего менять. Я сказал, что им придется сделать это или уйти. Они уволились.

Рон выполнил свое обещание и с одобрения совета директоров сделал меня генеральным директором, но я усвоил некоторые важные уроки. Когда я впервые встретился со своей командой руководителей, кто-то спросил меня:

– Что мы собираемся совершить на Уолл-стрит?

– Мы собираемся взять обязательство на семь процентов.

Это походило на ересь. Кто-то сказал:

– Но мы всегда делали 15.

Я ответил:

– Пора изменить их образ мыслей.

Только что был принят Закон о доступной медицинской помощи, и мы не знали, как это повлияет на доходы. Однако на самом деле речь шла не о семи процентах против пятнадцати процентов, не о росте акций или отсутствии роста. Числа оставались числами. Мы можем попасть в ловушку управления с помощью электронной таблицы, и мы не спрашиваем себя, во что мы верим? Чего мы пытаемся достичь? Какова наша миссия? После того как вы поставите и ответите на эти вопросы, вы сможете принимать трудные решения и делать ставки.

Когда я стал генеральным директором, мы хотели зарабатывать деньги, но не прямо в следующем квартале или в следующем году. Я думал, что если мы пообещаем скромные семь процентов, у нас будет больше денег, чтобы инвестировать их в сотрудников и застрахованных и в будущее бизнеса – вложения, которые окупятся в долгосрочной перспективе. Я хотел укрепить компанию, чтобы свести к минимуму те потрясения, которые мы испытали после последнего финансового кризиса. С тех пор как я стал генеральным директором, всякий раз, когда нам приходилось сокращать рабочую силу, мы делали это в основном за счет отступных и избегали крупных увольнений.