Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты

Этот высокоструктурированный подход характерен для любой организации, имеющей большой объем входящих звонков. «Этна» получает двадцать тысяч обращений в час, и у нас есть двенадцать – пятнадцать тысяч сотрудников службы поддержки, отвечающих на эти звонки. В таких условиях становится очевидным, почему необходимы четкие процедуры и строгие рекомендации – и почему наши представители должны «придерживаться скрипта» и обрабатывать звонки как можно быстрее. Важно также отметить, как работают компании медицинского страхования – клиенты оплачивают продукты и услуги с помощью страховых премий до того, как обращаются за компенсациями – что потенциально формирует извращенный стимул отказать в удовлетворении требований. В результате, медицинские страховые компании, включая «Этну», обучают представителей клиентской службы быть скорее управляющими по льготам, которые придерживаются правил и удовлетворяют запросы в строгом соответствии с ними.

Мы хотели попробовать что-то совершенно новое и начали с подрыва нисходящей модели управления и доверия нашим сотрудникам клиентской службы, которые помогают нашим застрахованным. Наша команда в Джексонвилле задумала и инициировала этот проект, написав предложение, которое дало бы им больше свободы для принятия решений. У «Этны» много подразделений, и они не так интегрированы, как могли бы быть. Большая часть нововведений заключалась в том, чтобы предоставить службе поддержки возможность напрямую звонить в другие подразделения компании – нашим экспертам в области клинической помощи, фармации, соответствия требованиям, поставщиков медицинских услуг. Это позволяло им быстро получить ответы и передать их нашим застрахованным. Цель состояла в том, чтобы прорвать невидимые границы компании; отсюда и название программы: Сервис без границ.

Другая часть предложений состояла в том, чтобы позволить службе поддержки использовать здравый смысл при предоставлении единовременных исключений для продуктов или услуг, которые «Этна» не обязана была покрывать. Мы часто получаем звонки от застрахованных, которым было отказано в подтверждении услуги из-за недопонимания или недоразумения. Независимо от того, кто виноват, если мы не несем ответственности за покрытие, наши представители клиентской службы должны следовать правилам и отклонять претензии. Но в Сервисе без границ, представители клиентской службы могли самостоятельно решать, где действительно произошла ошибка – и в этом случае они могли запросить исключение и оплатить требования, а также подсказать застрахованному, что ему делать. Если представителю казалось, что застрахованный категорически неправ, он или она по-прежнему могли отклонить запрос.

Когда мы представили этот проект руководящей команде, мы ожидали сопротивления, и мы его получили. Это был слишком радикальный отход от того, как мы всегда вели дела. Мы собирались позволить нашим представителям уйти от сценария и позволить им использовать собственный здравый смысл для принятия важных финансовых решений. Такой подход мог – выберите метафору сами – «пустить все по ветру» или «открыть ящик Пандоры».

Я думал иначе. Даже если мы увидим, что наши расходы увеличиваются из-за покрытия большего объема требований, это все равно может иметь долгосрочный бизнес-смысл. Мы знаем, что самый выгодный клиент – это тот, который у нас есть сегодня. Следующий по прибыльности – тот клиент, которого мы убеждаем покупать у нас больше товаров и услуг. Наконец, наш наименее прибыльный клиент – это новый клиент, потому что привлечение этого человека стоит больших денег. Таким образом, вместо того, чтобы противодействовать нашим существующим клиентам, мы должны разумно стараться удовлетворить их потребности и обеспечить их лояльность.

Еще я верил, что наши представители клиентской службы будут хорошо распоряжаться возможностями компании. Они целыми днями разговаривают с застрахованными. Они знают, чьи претензии законны. Они понимают, кто пытается нас ограбить. Они находятся в наилучшем положении, чтобы внести положительные изменения в жизнь застрахованного. Нам все время звонят клиенты, которые идут в аптеку, скажем, за антибиотиком за четыре доллара, и по какой-то причине фармацевт говорит им, что они не имеют права на этот препарат. Независимо от правомочности требования, нам стоит оплатить его, потому что никто не пытается украсть антибиотик за четыре доллара, и последнее, чего мы хотим, – потерять клиента из-за такой мелочи. Кроме того, гораздо лучше заплатить за этот товар сейчас или даже за гораздо более дорогой продукт или услугу, чем получить жалобу от застрахованного, а затем потратить ресурсы на длительный процесс внутреннего разбирательства, который может привести или не привести к тому, что мы все равно отплатим требование.