Игрофикация в бизнесе и в жизни: преврати рутину в игру!

 Во многих компаниях клиенту предлагают оценить обслуживание. При этом обычно непонятно, имеется ли в виду оценка подразделения компании, оперативность решения вопроса клиента, качество работы конкретного сотрудника или что-то ещё. Мало кто знает, что сотрудники зачастую участвуют во время такой «оценки» в рейтинге, где целевыми показателями являются 9 или 10 по десятибалльной шкале. То есть оценка «8» означает не «очень хорошо», а «клиент не удовлетворён», и может привести, например, к лишению сотрудника премии.

 Как-то раз я покупал сим-карту. Сотрудник магазина трижды за время разговора попросил меня поставить 10 из 10, когда придёт SMS оценки качества обслуживания. Приближался конец месяца, и для достижения целевого показателя ему не хватало ещё трёх таких отзывов от клиентов.

В случае подобной системы в силу вступает закон Гудхарта: когда результат измерения становится целью, измерение становится бесполезным. Как только обратная связь превращается в рейтинг с целевыми показателями, о получении какой-либо полезной информации можно забыть.

Награды

Кто бы мог подумать, что увлекательную игру так легко превратить в работу, если начать поощрять людей за то, что они делают?

Розмари Андерсон, консультант по трансперсональной психологии (цит. по [15])

Различные типы вознаграждений в играх и в игрофикации – один из самых частых и заметных элементов. Иногда даже можно встретить утверждения, что игрофикация не может существовать без наград. Конечно, точно так же, как существуют игры без какого-либо намёка на награды (игра в куклы, например), так и в игрофикации есть множество примеров, когда система обходится без этого элемента (есть ли какие-нибудь награды за написание статей в Википедии[29]?).

С одной стороны, тот очевидный факт, что можно добиться целевого действия, если пообещать награду, должен говорить о том, что этот инструмент эффективен. С другой – необходимость постоянно применять один и тот же инструмент говорит о его неэффективности в долгосрочной перспективе.

При этом у наград есть очень сильная негативная сторона. Она состоит в том, что этот инструмент переносит акцент с деятельности самой по себе на последствия деятельности. Ожидание награды всегда снижает интерес к занятию [35]. Обычно, чем ценнее награда, тем больше та деятельность, за которую эта награда предлагается, будет восприниматься как помеха или досадное препятствие, не несущее в себе самостоятельной ценности. Назначая награду за какое-либо действие, мы показываем, что его стоит делать только в расчёте на вознаграждение.

Это закладывается в нас с детства. В любой последовательности «Если… То» «Если» воспринимается как условие или помеха, а «То» – как награда или наказание (ведь по этой схеме действуют и угрозы типа «пока не приберёшься в комнате – никакого компьютера!»). Отличное подтверждение этому – эксперимент, проведенный Марком Леппером [68]. Детям рассказали про ребёнка, которому мама разрешала есть сначала «хуп», а потом – «хул»[30] (или наоборот). Когда детей спросили, что они хотели бы съесть из этих двух продуктов, они выбирали второй – ведь он, должно быть, слаще и вкуснее. Попробуйте сделать то же самое со знакомыми дошкольниками – результат, скорее всего, будет тот же.

Во время ещё одного эксперимента Марк Леппер разделил на две группы детей, которые с одинаковым удовольствием рисовали мелками и фломастерами. Первым он разрешил рисовать сначала мелками, а потом фломастерами, а второй половине – наоборот. Наверное, вы уже догадались, к чему это привело. В обеих группах интерес к тому, что было условием, через две недели заметно снизился, хотя изначально и мелки, и фломастеры имели в глазах детей одинаковую ценность [68].