Игры в «Русский М&А»

Также большой ошибкой будет представлять собственную репутацию без учета других игроков на рынке, потому что стабильная позитивная репутация конкурента затрудняет улучшение вашей репутации, а плохая репутация конкурента не гарантирует автоматически хорошей для вас.

Но главной особенностью репутационного менеджмента является его постоянность, поскольку даже высокий репутационный капитал, если его не поддерживать, имеет тенденцию к естественному угасанию. И дело даже не в пресловутом «информационном забвении», а в том, что своей хорошей репутации необходимо соответствовать. Всей своей деятельностью.

Не следует также забывать уроков нефтяных, алюминиевых, медных и прочих информационных войн, прокатившихся по России во второй половине 90-х годов и в первые годы XXI века. Не только при враждебном поглощении, но даже при попытке его первый удар наносился всегда по репутации руководства и мажоритарных акционеров компании-цели. С этим уже сталкивались даже вполне успешные компании. Опыт показал, что если у вас нет устойчивой репутации на рынке, то ее «сделает» вам агрессор. И мало не покажется. Достаточно разок внимательно просмотреть Compromat.ru, чтобы составить себе представление обо всех распространенных в стране методах «убийства репутации». А там по Чехову: «То ли он пальто украл, то ли у него украли…»

ИСЧИСЛЕНИЕ РЕПУТАЦИИ

^{«Репутация — это деньги из воздуха, а управление репутацией — это оболочка воздушного шара, который этот воздух улавливает».}

^{Дмитрий Старицкий}

На Западе репутационный капитал ценится не меньше материальных активов. Репутационный капитал открытой компании в развитых странах мира учитывается наравне с интеллектуальными и маркетинговыми активами. В среднем он составляет от 10 до 25 % от всей капитализации компании. Есть фирмы, особенно в IT-бизнесе, иена репутации которых доходит до 80 % от рыночной стоимости компании. А падение индекса репутации компании всего на 1 % приводит к потерям в цене акций на 3–5 %. Хороший скандал может даже обрушить их цену на рынке. Поэтому коммуникационная деятельность в западных компаниях выходит на первый план, обгоняя по значимости само производство. А управление репутацией становится важнейшей задачей компаний, особенно тех, кто стремится к завоеванию новых рынков и рассчитывает на долгую и успешную работу в бизнес-сообществе.

Управление репутацией — долгий и постоянный процесс, рассчитанный не на сиюминутную выгоду, а на будущее компании. Качественный креатив и профессиональная репутационная программа — всегда хорошее вложение. Хорошая репутация позволяет менее болезненно переносить кризисы, в первую очередь информационные. Разрушение устойчивой репугации обходится намного дороже конкурентам, а иногда эта задача и непосильна для них. Всему этому есть много примеров: репутация IBM или Microsoft настолько устойчива, что никакие проблемы, кризисы, судебные разбирательства и отношения властей не могут ее поколебать. Компания Aston-Martin, работающая в самом верхнем ценовом сегменте автомобильного бизнеса, только благодаря своей давней солидной репутации смогла ввести даже фейсконтроль для клиентов. Если кто-то не понравился менеджеру салона, то ему могут вежливо посоветовать… купить «Роллс-Ройс».

Но есть и еще один момент. Согласно журналу «Форчун», 200 наиболее уважаемых компаний США, по исследованию «Томас Харрис Импульс», ежегодно тратят на пиар (без учета рекламы) в два раза больше, чем компании с менее солидной репутацией. Эти же компании постоянно ведут мониторинг угроз и имеют антикризисный пиар-план. Давно известно, что даже в развитой устоявшейся экономике внезапными бывают только 14 % кризисов, а 70 % относятся к категории постоянных, «тлеющих». Оставшиеся были более или менее предсказуемы. То есть руководство компаний в 70 % случаях знает, откуда ждать беды, которая нанесет удар по репутации. Как правило, такие кризисы имеют затяжной характер и часто «взрываются» вследствие ваших же операционных или организационных ошибок. Но такую «мину» можно обезвредить заранее, избежав репутационных потерь. И вследствие этого — финансовых.

Профессор Крукеберг из университета Северной Айовы (США) однажды точно заметил: «Кризисы, они же, как пьесы. Основных драматических ситуаций всего 36, остальные — комбинации из 36. Всегда имеются два постоянных фактора: кризис задевает людей, а они изменяют привычную цепочку принятия решений». Но трудно все списать на российский менталитет, на то, что пока гром не грянет, мужик не перекрестится. В тех же США половина крупных фирм не имеет антикризисных планов.