Имитаторы

Говоря о продуктах и услугах, отметим, что особенно хорошо удается копировать те из них, что стали предметами широкого потребления, например персональные компьютеры, DVD-плееры или основные банковские услуги. Несложно копировать и брендированные потребительские товары, например стиральные порошки. Не так давно P&G расширила линейку продуктов, чтобы привлечь потребителей, для которых основным критерием является цена, а не характеристики товара. Такой шаг фактически может способствовать проникновению частных торговых марок в сегмент брендированных товаров. Это относится и к упрощенным услугам, таким как банковское обслуживание в режиме онлайн, которые выигрывают на фоне поблекшего имиджа многих известных игроков. Напротив, сложные услуги, включая системы выставления счетов для ИТ-провайдеров, гораздо меньше поддаются копированию, за исключением случаев, когда можно разбить их на модули или создать альянс с сильными конкурентами. Что же касается процессов, их правовая защита остается слабой, поэтому имитаторы могут скопировать практически любой процесс, который сумеют расшифровать, от новой технологии производства до уникального метода дистрибуции. Исключение составляют случаи, где поддерживается строгая секретность.

Бизнес-модели защищены меньше всего и часто становятся самыми привлекательными целями для имитации, поскольку позволяют скопировать опробованную в работе систему. Однако, как показано выше, скопировать модель целиком особенно сложно: для этого требуются корпоративные «зеркальные нейроны», необходимые для решения проблемы соответствия. И все же возможностей для имитации в избытке. Даже когда инноваторы позиционируются как провайдеры решений, чтобы блокировать имитаторов с менее обширными способностями, последние все равно могут добиться успеха, предлагая более низкие цены и постепенно развивая способности, чтобы в конечном итоге предложить комплексное решение самостоятельно или совместно с партнерами по альянсу. И несмотря на постоянное присутствие проблемы контекста, некоторые подходы к имитации, например импорт, способны обратить на пользу особенности внешней среды и создать более высокую ценность, чем оригинал. Коротко говоря, скопировать можно все, но некоторые вещи гораздо легче поддаются копированию. Оценка степени сложности имитации важна, но является лишь первым этапом пути, в конце которого стоят вопросы о сходстве оригинала и копии и о способности имитатора создать ценность в результате копирования. При отсутствии ответов на эти вопросы, не говоря уже об отсутствии самой их постановки, имитация становится стихийным и опасным упражнением. Конечно, такие риски присущи любому бизнесу, однако вероятность их реализации особенно высока при имитации из-за кажущейся простоты повторения того, что уже существует.

Что имитировать?

По мнению Карла Корта из Battelle, «знание того, что имитировать и где имитировать», — нетривиальная вещь[232]. К сожалению, даже если компании задаются этим вопросом, то по остаточному принципу, после принятия решений об инновациях. Иначе говоря, компании имитируют там, где не могут внедрять инновации. Компания Dell вышла на рынок ПК, когда «было слишком поздно менять технический стандарт, дилерская сеть уже сформировалась», а Compaq «стала очень сильна в розничной торговле». Поэтому Dell решила, что нужно внедрять инновации в маркетинге и дистрибуции и имитировать все остальное[233].

Тем не менее решение о том, что нужно имитировать, не следует принимать «по умолчанию». Напротив, оно должно основываться на стратегической цели, способности эффективно использовать другие ресурсы и возможности сохранить основные дифференцирующие характеристики компании. Кроме того, оно должно учитывать условия ее деятельности, а не просто воспроизводить наиболее ярко выраженные элементы модели. Например, стратегическое терпение, характерное для модели Google, рекомендуют повторять компаниям с широкими задачами, потенциально большим рынком, потребностью в дополняющих товарах и услугах и возможностью увеличить стоимость продукта за счет обширной пользовательской аудитории[234].

Имитация наиболее заметных элементов нескольких моделей представляет особую проблему. Управление запасами, как у Wal-Mart, упрощенные процессы, как у Southwest, и дизайн продуктов, как у Apple, или «контроль затрат, как у японцев, одержимость, как у корейцев, применение технологий, как у немцев, и маркетинговое маневрирование, как у американцев», — цель китайской компании Chery Auto — очень привлекательна, но вряд ли достижима[235].