Имитаторы

Детальный анализ требует развития способностей, культуры и процедур, позволяющих проводить сложные исследования причинно-следственных связей. Для расшифровки сложной модели теория направленной имитации предлагает использовать декомпозицию — когнитивное разделение действия на отдельные составляющие, отбор критически важных элементов и выстраивание иерархии целей и средств. Декомпозиция проводится через анализ поведения, который разделяет деятельность на компоненты и помогает понимать, принимать, исключать или заменять элементы на основе их логической последовательности.

Сам по себе такой анализ может оказаться непродуктивным, если будут упущены отношения между элементами. Поэтому он должен сопровождаться знаниями об архитектуре и пониманием места различных компонент в системе в целом и эффектов взаимодействия. Формирование таких знаний требует изучения роли каждого компонента в рамках системы, оценки приоритетов и определения ключевых движущих факторов. Это очень интенсивный процесс, который, требуя тщательности, в то же время эклектичен, точно так же, как и предполагаемый процесс научной инновации[216]. В бизнесе он особенно труден, поскольку каждый раз применяется к конкретным примерам и реализуется на ограниченном опыте[217].

Реализация: имитация в действии

Вслед за Шумпетером экономисты различают изобретение и инновацию, поскольку изобретение не имеет продолжения без практической реализации. Об этом знает компания Xerox: специалисты ее исследовательского центра PARC изобрели графический компьютерный интерфейс, мышь и персональный цифровой помощник, но выгоду от этих изобретений получили другие компании. А Сэм Уолтон заставил заимствованные идеи работать, неустанно испытывая их и их модификации в своих магазинах. То же сделал Йонг-Джин Чанг в магазинах E-Mart.

Дон Шэкелфорд отмечает, что реализация является ключевым элементом имитации. Для примера он приводит европейского производителя одежды, компанию Zara, которая, как и все другие, копирует последние тенденции моды и дизайна. Однако ее преимуществом является способность выводить новые модели на рынок через четыре недели, тогда как у других компаний на это уходит несколько месяцев[218]. Успешная имитация требует не только понимания действий модели, но и способности их повторить. Индонезийские банки не смогли использовать возможности имитации, поскольку не планировали реализацию, в частности не подготовили вспомогательные процедуры[219].

План реализации должен учитывать возможности имитирующей организации, включая ресурсы, которые нужно задействовать или перегруппировать. Когда компания Continental Airlines запустила проект Lite, она так быстро перебросила на него 60 самолетов с основных маршрутов, что в аэропортах не оказалось запасных частей и пришлось отменять часть рейсов[220]. Реализация также связана с настойчивостью: Сэм Уолтон доводил заимствованные идеи до совершенства в течение нескольких лет, а Microsoft вывела на рынок четыре поколения продуктов, прежде чем ее Internet Explorer победил в войне против Netscape, с которого Microsoft брала пример.

Как и другие процессы имитации, реализация выигрывает от создания междисциплинарных команд, когда каждый участник оценивает ситуацию со своей позиции и вносит свой вклад в общее дело. В то время как все топ-менеджеры Kmart были бывшими менеджерами магазинов с одинаковым опытом работы, Сэм Уолтон искал для Wal-Mart по всей стране специалистов из различных областей, от логистики до коммуникаций[221]. Сегодня такой подход необходим из-за повышающейся сложности и увеличения доли продуктов и моделей, требующих самых разнообразных компетенций. Для улучшения продуктов Oil of Olay компания Procter & Gamble собрала команду из отдела средств по уходу за кожей, специалисты которого разбирались в поверхностно-активных веществах для чистки лица, и подразделений по работе с салфетками и полотенцами, имеющих знания о субстратах[222].

Такие команды могут с большей эффективностью адаптироваться к смене парадигмы, примером которой может служить революция дженериков. По словам Тома Ладлэма из компании Prologue эта революция сделала главными факторами прибыльности производственную себестоимость и объем продаж. Вместе с тем сокращение затрат, бережливое производство и агрессивный маркетинг, необходимые для успеха дженериков, были прямо противоположны ценностям фармацевтических фирм: интеллектуальности и инновационности[223]. В одном из интервью Шломо Янай, генеральный директор фирмы Teva, мирового лидера по производству дженериков, пояснил, почему его не волнует решение инноваторов выйти на этот рынок, сказав, что «нельзя взять персидского кота и научить его дворовым манерам»[224].