Имитаторы

Однако неудачи позволяют многому научиться. Они не только заставляют быть скромнее, но и помогают раскрывать причины и следствия — важнейшее звено полной имитации. «За 10 лет с момента возвращения на пост генерального директора Apple, — сказал Стив Джобс, — я нанимал консультантов только для анализа розничной стратегии Gateway, чтобы не повторять их ошибки [при открытии магазинов]»[194]. Фирмы-неудачницы невозможно изучать по определению, поскольку их уже нет. Однако можно провести «бизнес-аутопсию», собирая данные, находящиеся в открытом доступе, и общаясь с бывшими руководителями, которым уже не запрещено разглашать секретную информацию. Неудачи, не закончившиеся ликвидацией компаний, особенно ценны, поскольку компании продолжают работать, но хорошо помнят негативный опыт. Анализ неудач критически важен для успешных фирм, поскольку успех, как правило, снижает активность исследований и порождает монополистическое и упрощенное видение будущего[195].

Следуя за привычными лидерами, фирмы также упускают из виду небольшие компании, которые, как показывает практика, в среднем оказываются более инновационными. Дон Шэкелфорд из банка Fifth Third отмечает, что небольшие фирмы становятся предметом внимания только в случае быстрого роста, но даже тогда речь идет об их покупке, а не имитации[196]. Проблема в том, что по ряду причин, включая режим регулирования, капитал, оценку стоимости и сложности интеграции, их покупка может оказаться невыгодной.

Наконец, важно учитывать опыт инноваторов и имитаторов. Изучение инноваторов может помочь компании стать № 2, быстро выйдя на рынок вслед за самим инноватором, или стать поздним последователем, но уже дифференцировавшимся от первопроходца. Изучение имитаторов позволяет перенимать их опыт, например, при преодолении сдерживающих барьеров. Южнокорейские производители полупроводников копировали японские фирмы, которые до этого брали пример с компаний из США. Ли Бен Чхоль, председатель совета директоров Samsung, стремился повторить успех компании Toshiba, поскольку она «показала, что поздний последователь может добиться успеха благодаря четкому определению целевого продуктового сегмента и агрессивным вложениям в производственные процессы»[197].

Поиск, обнаружение и отбор: наведение на цель

Тщательный мониторинг и изучение внешней среды в поиске инноваций являются важнейшими предпосылками коммерческого успеха. Девять тысяч сотрудников P&G в отделах НИОКР поддерживают работу открытой сети инноваций для отбора идей, которые ежегодно генерируют полтора миллиона человек. Пятьдесят сотрудников P&G выполняют роль технологических предпринимателей, занимаясь поиском идей на научных мероприятиях и среди поставщиков. Гилберт Клойд отмечал, что из-за «избытка хороших идей» важно не только иметь широкий доступ к информации, но и правильно отбирать ее[198]. Лесли Уэкснер из The Limited говорил, что «в мире, где так много идей», необходимо «фильтровать информацию». Такое же мнение высказывал и Дон Шэкелфорд из Fifth Third[199].

Такая фильтрация крайне редко носит систематический характер. Однако, как сказал Стэн Вриндз из компании Carraro, без «инструментов и процедур для отслеживания продуктов и моделей» шансы на получение желаемых результатов невелики[200].

Систематический поиск

Не так давно Wall Street Journal опубликовала рецензию на книгу «Под крышкой: свежая идея для продаж» (Under the Lid: A Fresh Sales Idea). Однако описанная в ней идея кажется какой угодно, только не свежей. Автор книги вспоминает, как предприимчивая женщина по имени Брауни Уайз начала продавать посуду Tupperware на групповых презентациях, когда работала в фирме Stanley Home Products, первой применившей такой прием для продажи чистящих средств. Уайз узнала о потенциале Tupperware от одного из своих коллег, который случайно наткнулся на эту идею[201].

Хорошие имитаторы не ждут совета или удачи. Как показали исследования, им известно, что успех имитации зависит от сбора информации. Они создают каналы поиска и устанавливают нужные контакты. Подобно имитаторам, осаждавшим рестораны White Castle и фиксировавшим все, от дизайна до операционных процедур, они развивают способности к наблюдению и сбору информации[202].

Хорошие имитаторы тщательно изучают свои модели. До создания Wal-Mart в 1962 г. Сэм Уолтон посещал магазины Korvette и других дискаунтеров и встречался с их руководителями, включая первых лиц Spartan’s, Zayre и Mammoth Mart. Он ходил по магазинам сети Fed-Mart, созданной Солом Прайсом, вооруженный маленьким кассетным магнитофоном, и делал подробные записи[203]. Несколько лет спустя Уолтон посетил все магазины Kmart, чтобы узнать больше о лучшей в то время модели. «Я постоянно бывал в их магазинах, поскольку они были местом экспериментов и они были лучше нас, — говорил Уолтон. — Я провел уйму времени, ходя по магазинам и общаясь с людьми, пытаясь узнать, как они работают»[204].