Имитаторы

Знание различий среды критически важно: так, национальным радиосетям не удалось скопировать местные радиостанции в том числе потому, что при подготовке программ использовались местные фоновые знания, которых не было у сетей[210]. По мнению Билла Диффендерффера из Skybus, спонсоры компании не поняли, что плотность населения в США меньше, чем в Европе, где работала Ryanair. Они также не заметили, что пассажиры, летающие из небольших городов Среднего Запада, таких как Колумбус в Огайо, были не готовы платить премию за сервис на уровне JetBlue, как это делали жители Нью-Йорка.

Во всех этих случаях отсутствие учета контекста привело к неудачам. Это случается даже с успешными имитаторами. Например, Сэм Уолтон из Wal-Mart вначале не увидел, что гипермаркеты, идею которых он привез из Бразилии, процветали в Европе и Южной Америке, потому что там не было супермаркетов и магазинов-складов, как в США[211].

Развитие способностей к контекстуализации требует отказа от использования привычных стратегических понятий, таких как внешние условия и индивидуальные особенности, которые отводят внешней среде гипотетическую, вспомогательную роль. Необходимо перейти к рассмотрению ситуации в терминах конкретных условий региона, отрасли и компании и на этой основе детально и осмысленно проанализировать объект имитации и возможность его переноса в новые условия. Чтобы компенсировать неспособность большинства бизнес-программ к учету контекста, что подтверждается исчезновением международных бизнес-программ, фирмы должны обучать своих сотрудников заблаговременно оценивать влияние контекста, анализируя прошлые попытки имитации. Вместо создания абстрактных моделей и чрезмерного упрощения реалий на основе приобретенного опыта руководители должны учиться замечать сложные связи внешней среды и развивать аналитические способности для решения проблемы соответствия.

Детальный анализ: исследование глубин

Карл Корт, который успешно вывел компанию Kodak на китайский рынок, а затем стал президентом и генеральным директором Battelle, вспоминал, как его китайские партнеры хотели построить в Сямыне с его мягким климатом точную копию завода Kodak в Рочестере, включая и массивную крышу, спроектированную для защиты от сильных снегопадов. Хотя этот пример кажется крайностью, возможность уменьшить переизбыток информации путем копирования «как есть» всегда кажется привлекательной. Такой подход может иметь смысл в случае с кодифицированными, хотя и сложными системами. Примером может стать точное копирование своих предприятий производителями полупроводников, когда даже стены красят одной и той же краской, чтобы исключить возможность изменения производственных процессов. Но такая тактика редко срабатывает где-либо еще, особенно при копировании сложных бизнес-моделей.

Лесли Уэкснер из The Limited согласен с мнением, что люди обычно ищут простые, поверхностные решения сложных проблем. Он считает, что хорошие имитаторы уважают сложность, а слабые нет[212].

Билл Диффендерффер вспоминал, что инвесторы Skybus хотели объединить две модели: Southwest и Ryanair. При этом они не заметили внутренних противоречий этой комбинации, например несоответствие качественного сервиса и минимальных затрат. Специалисты отрасли и аналитики, увидевшие, что Southwest доминировала на маршрутах между густонаселенными городами, сделали вывод, что модель «от пункта до пункта» могла работать только на таких рынках. Однако они не поняли значения структуры низких тарифов, которая позволила начать работу на этих рынках, а также более высокой производительности Southwest, которая сделала рентабельными короткие перелеты[213]. Анализ модели Southwest был упрощенным, корреляцию перепутали с причинно-следственной связью. Один из руководителей Continental Airlines вспоминал: «Мы взяли данные Southwest за 10 лет и сделали регрессионный анализ. Мы сказали, что если сделаем x, то получим y. Мы рассчитали, что при таком-то снижении тарифов получим такой-то трафик. Но мы не учли потенциальный трафик между отдельными городами»[214].

Расшифровка причинно-следственных связей

По мнению Дж. Кима и А. Майнера, ориентация на результат без понимания средств и процессов, которые позволяют его достичь, приводит к «слепому копированию тех, кому удалось закрепиться на рынке без сознательных попыток создать причинно-следственные теории успешного развития»[215]. Это непростая задача. К примеру, Крис Коннор из Sherwin-Williams вспоминал, как его фирма безуспешно пыталась скопировать малярную кисть у небольшого конкурента, компании Purdy, и в конце концов после десятилетий тщетных попыток купила всю компанию.