Имитаторы

В заключение отметим, что все шесть способностей, описанные в этой главе, взаимосвязаны и дополняют друг друга. Отсутствие соотнесения с другими компаниями сделает имитацию невозможной или приведет к неверным результатам поиска. Без поиска, обнаружения и отбора не появится исходных данных для контекстуализации. В свою очередь, отсутствие контекстуализации не позволит провести ни детальный анализ, ни реализацию.

Весь процесс не должен быть слишком жестким. Имитация требует систематического подхода, но с креативностью, без утраты интенсивной, эклектической и циклической природы процесса. Так, выявление потенциальной идеи обычно ведет к усилению мониторинга, поскольку фирмы ищут дополнительную информацию, например пытаются узнать, разрабатывают ли эту идею другие фирмы, или у них есть нечто более интересное. Кроме того, возникновение проблем на ранней стадии реализации может потребовать возвращения к детальному анализу, чтобы понять причины неприятностей. Похоже на инновацию, не правда ли? Так оно и есть: ранее мы уже отмечали, что инновация и имитация имеют много общего, а конкурентное преимущество зависит от способности слить их воедино.

Выводы

1. Способности к имитации можно развивать. Их применение критически важно для успеха имитации.

2. Способности к имитации включают подготовку, соотнесение с другими компаниями, поиск/обнаружение/отбор, контекстуализацию, детальный анализ и реализацию.

3. Процесс имитации должен быть систематическим, но в то же время эклектичным и креативным.

Глава 6 Имитационные стратегии

Так уж устроены компании… для инновации предусмотрен специальный процесс, для имитации ничего такого нет.

Лайонел Новелл, бывший старший вице-президент и финансовый директор PepsiCo

Почти полвека назад Теодор Левитт писал о необходимости развивать имитационные стратегии. Темпы инновации ускорялись, и Левитт понял, что такой рост усиливал актуальность разработки и реализации стратегий имитации. Вместе с тем он обнаружил, что даже компании с отличным менеджментом, уделявшие большое внимание инновации, относились к имитации так, что она была не «спланированным или тщательно реализованным процессом», а скорее «случайным, второстепенным и реактивным явлением… почти слепой реакцией на действия других». Ни одна из компаний не обладала имитационной стратегией[225].

Двадцать лет спустя в одном из исследований было показано, что в выборке из 129 компаний среднее количество фирм, способных дублировать процесс или продукт, составляло от 6 до 10. В случае более значительных процессов или продуктов этот показатель снижался до 3–5[226]. Если речь шла о более сложных задачах, например о копировании бизнес-модели, а руководителей спрашивали о наличии полноценной имитационной стратегии, это количество, очевидно, было бы еще меньше.

Наши собственные наблюдения и интервью подтверждают, что имитационная стратегия отсутствует до сих пор. Многие руководители, с которыми мы беседовали, отрицали какое-либо участие в имитации. Однако и те, кто осмелился упомянуть это слово, заявляли, что их фирма не занималась имитацией систематически, не говоря уже о стратегическом подходе. По мнению Лайонела Новелла, фирмы встают на путь имитации «по умолчанию», после неудач с инновациями, а не в рамках продуманной стратегии[227].

Кажется, что те, кто добивается успеха с помощью имитации, делают это по счастливой случайности, выигрывая от ошибок первопроходцев. Подобно Диснею, они не «выбивают пионера и ранних последователей с рынка», поскольку те «в большей или в меньшей степени саморазрушаются»[228]. Удивительно, что так продолжается до сих пор, несмотря на многократные неудачи имитации, усиление конкурентного давления и активизацию биологов и когнитивистов, считающих имитацию сложной, ценной и редкой способностью.

Может ли имитация быть стратегической?