Читаем Инфобизнес на полную мощность полностью

Волшебная таблетка с уточнением, что таковых нет, существуют только «волшебные бейсбольные биты». Если вы строите трансформационный тренинг, помните: нельзя делать перерывы между домашними заданиями даже на сутки. 21 день непрерывной ежедневной работы – идеальный вариант для этого типа тренинга.

Мудрость из армейской жизни: солдат всегда должен быть чем-то занят. Если он не занят, сразу начинаются проблемы.

Мудрость из семейной жизни: женщина должна быть при деле. Когда у женщины заняты руки, в семье все хорошо. Если же она сидит дома и ничего не делает, начинаются проблемы. Вы действуйте по такому же принципу – во время тренинга клиенту нельзя позволять сидеть спокойно: один день – одно задание.

Почему именно 21 день? Об этом рассказал Тони Роббинс, и мы склонны ему доверять. Космический центр NASA провел исследования по влиянию невесомости на органы зрения человека и на его мозг. Были сделаны специальные очки, которые переворачивают изображение. С помощью участников одной группы эксперимента выяснили, что через 25–30 дней человеческий мозг привыкает ко всему, адаптируется и даже перевернутое изображение считает нормальным. Представителям другой группы через две недели испытаний разрешили сделать перерыв на день и снять очки. Так вот, несмотря на то, что они до этого уже две недели проходили в специальных очках, мозг адаптировался только через 25–30 после перерыва. Поэтому в трансформационном тренинге нельзя оставлять людей без заданий даже на сутки.

Как правильно обозначать «длинное плечо»?

Нужно просто описать точку Б – то, к чему человек в конце концов придет.

У меня несколько целевых аудиторий: мамы с малышами, мамы с дошкольниками, мамы со школьниками. Нужно делать для каждой целевой аудитории по несколько тренингов?

Сделайте хотя бы по одному тренингу. Каждой целевой аудитории нужен особый подход. Цели у людей разные, и обучать их следует тому, чего они хотят достичь. Если вы смешаете в одном тренинге все целевые аудитории, доверие к вам уменьшится со всех сторон, то есть упадет в три раза.

Собираюсь сделать тренинг с кастами только на выходных с заданиями на неделю в течение трех месяцев. Будет ли он работать?

Он будет работать, но только не в виде трансформационного тренинга. Конечно, убойность получится меньше, но информация – долгоиграющей. На протяжении длительного периода времени она будет раскрываться с разных сторон. Медленный вход – не всегда плохо.

Нужно ли при описании тренинга указывать все три точки?

Конечно! Обязательно опишите и точку А – исходное положение, и точку А2 – положение в конце тренинга, и точку Б – будущую желаемую точку. Для разных тренингов точки А и Б могут быть одинаковыми, а точка А2 обязательно должна меняться.

Возможны ли для тренинга второго типа более длинные перерывы?

Формат с кастами реже, чем три раза в неделю, будет плохо работать. Ищите способы этого избежать. Например, запишите на аудио три каста подряд и с помощью инструментов автоматизации (автоматических линков) выкладывайте их у себя в ЖЖ.

Relationships

Хотите, чтобы люди приходили к вам?

На рынке продаж вебинаров и инфобизнеса в целом большое значение имеют relationships – личные отношения между вами и вашими клиентами. Запомните: люди сравнивают не только продукты, но и комбинацию вас лично и вашего тренинга с другими аналогичными комбинациями.

Поэтому, работая над своим вебинаром, не забывайте работать над собой. Тогда вы увидите, что люди выбирают именно вас. Есть определенный уровень, начиная с которого клиенты начинают приходить не на тренинг по определенной теме, а к конкретному тренеру.

Любой бизнес, в том числе инфобизнес, без клиентов, а следовательно, и без продаж мертв. Конечно, существует хобби, и некоторые люди учат кого-то в качестве увлечения. Но вряд ли это ваш путь.

Основная проблема заключается в том, что с ранних лет общество вбивает нам в головы определенные модели. Детский сад, школа, институт готовили нас к работе на кого-то и выработали необходимые для этого навыки. Но когда мы начинаем свое дело, такие модели работают против нас.

Поэтому, чтобы вести успешный инфобизнес, вам нужно не только многому научиться, но и от многого отучиться: выкинуть из головы бесполезные знания. И сделать это гораздо сложнее, чем научиться новому.

Виртуальная реальность

Перейти на страницу:

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства
Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

Новая книга гуру менеджмента Тома Питерса обращает вни- мание читателя на мелочи — вещи, которые мы часто не замечаем,  но которые в итоге оказываются решающими. Благодаря множе- ству приемов, в том числе графических, мы слышим живой голос  автора, который размышляет, иронизирует, требует, просит понять:  в жизни нет мелочей. Если вы хотите достичь СОВЕРШЕНСТВА,  важно абсолютно всё — ведь именно мелочи, детали, нюансы фор- мируют отношения между людьми, направляют потребительский  выбор и в итоге отделяют победителей от побежденных. Книга дает  мощнейший импульс не только к анализу многих «важных мело- чей», но и в первую очередь к действию. Книга ориентирована на широкую аудиторию.

Том Питерс

Деловая литература / Психология / Образование и наука / Финансы и бизнес
Управление карточным бизнесом в коммерческом банке
Управление карточным бизнесом в коммерческом банке

Книга представляет собой обобщение управленческого опыта в области платежных карт. Главное внимание уделено вопросам экономической оценки бизнес-шагов, а также выстраиванию экономически эффективной стратегии и тактики ведения бизнеса. Рассматриваются вопросы организации взаимодействия Банка с клиентами, платежными системами, процессинговыми компаниями, банками-спонсорами и расчетными агентами. Серьезное внимание уделено анализу технологического оснащения, экономической «эволюции» применяемых Банком технологий, а также различных технологических альтернатив.В качестве наиболее наглядных примеров развернуто рассматриваются разработка банком зарплатного проекта и проекта выпуска кредитных карт. Проектируются управленческие и экономические модели начала банком эмиссии, торгового эквайринга и выдачи наличных.Освещен целый ряд управленческих проблем, связанных с возникновением, развитием и позиционированием картподразделения в Банке в целом. Рассматриваются вопросы управленческих и экономических отношений картбизнеса в Банке в целом.Книга ориентирована на руководителей и управленческий персонал Банка и картподразделений. Для банковских экономистов и лиц, занимающихся планированием, управленческим учетом и аудитом, в том числе внутренним. Для студентов старших курсов экономических вузов по специальности «Банковское дело» или «Финансы и кредит».

Антон Владимирович Пухов , Николай Владимирович Калистратов

Деловая литература / Финансы / Финансы и бизнес