Инновационный менеджмент

Самым частым источником проблемы является корпоративный инстинкт, следуя которому специальные команды собираются исключительно из сотрудников самой компании. Это понятно. Вполне естественно думать сначала о людях, которых вы знаете, а не о том, какие навыки вам понадобятся. Этих людей проще найти, зачастую легче «нанять», и сам факт знакомства с ними делает ситуацию менее рискованной. Также с ними связано одно критически важное преимущество – благодаря своему знакомству с организацией и определенной репутации в ней они способны смягчить возможные конфликты между специальной командой и двигателем работы.

Проблема, впрочем, заключается в том, что специальная команда, состоящая полностью из существующих сотрудников компании, будет почти гарантированно действовать как еще один маленький двигатель работы. Хотя бы потому что у всех ее членов имеются одни и те же предубеждения и инстинкты, коренящиеся в истории одной и той же компании. Кроме того, возникает и проблема с рабочими отношениями. Как уже было отмечено выше, работникам, сотрудничающим друг с другом на протяжении многих лет, сложно изменить эти привычные методы взаимодействия.

Кейс: Почему Lucent создавала сервисное направление с нуля

В 2006 году Lucent подписала соглашение, в соответствии с которым обязалась помочь крупной телекоммуникационной компании трансформировать имевшуюся сеть. Еще за четыре года до этого было просто невозможно представить себе заключение столь масштабной сервисной сделки.

Исторически сила Lucent была связана с продуктами и технологическими прорывами в области телекоммуникационного оборудования. Однако после того, как лопнул пузырь на интернет-рынке, Lucent требовался новый источник роста, и компания обратилась к услугам.

Хотя у нее и имелись все необходимые технические возможности для оказания услуг, ей недоставало определенной организационной ДНК. Власть в компании принадлежала технологам, а не менеджерам, отвечавшим за отношения с клиентами. Цикл сервисной работы определялся неделями, а не годами, как прежний цикл покупки телекоммуникационного оборудования. И поэтому руководители Lucent быстро поняли, что почти весь новый проект может быть реализован лишь силами специальной команды.

Lucent собрала эту команду так, как если бы выстраивала новую компанию. Она пригласила лидера со стороны, ветерана сервисной отрасли из компании EDS, а также еще несколько опытных руководителей. Она приняла на вооружение новую политику в области работы с кадрами, более похожую на политику сервисных компаний. А кроме того, она создала новую систему оценки результатов, ставившую во главу угла использование рабочей силы, а не отдачу на инвестиции в производственные линии. Она даже привязала зарплату сервисных менеджеров к показателю использования рабочей силы. Результат? Всего за четыре года сервисное подразделение Lucent смогло зарабатывать ежегодную выручку на уровне более $2 млрд.