Инновационный менеджмент

Выстраивание эффективной специальной команды требует ломки существующих рабочих отношений и выстраивания новых. Огромную пользу в этом процессе играет привлечение людей со стороны, пусть даже одного человека из трех. У этих людей нет рабочих отношений, которые требуется ломать. Они должны создавать новые отношения с нуля. Кроме того, эти новые люди обычно склонны подвергать сомнению привычные предположения, поскольку их предубеждения и инстинкты кроются в опыте других компаний.

Менеджеры могут ускорить процесс ломки старых и создания новых рабочих отношений путем внедрения новых должностных инструкций, придумывания новых и необычных названий должностей и явного перераспределения баланса сил внутри команды. Смещение этого баланса важно, поскольку нередко бывает так, что традиционные центры силы компании (например, инженерное подразделение) начинают доминировать и в специальной команде (скажем, в случаях когда конечным потребителям инновационной инициативы важнее не характеристики нового продукта, а его внешний вид).

Выбор правильных людей и формирование новых рабочих отношений – это краеугольные камни в процессе выстраивания эффективной специальной команды, однако не менее важно обратить внимание на другие силы, определяющие поведение. Помимо новых рабочих отношений специальным командам часто требуются оценочные показатели, стимулы и культурные нормы, отличающиеся от принятых в двигателе работы.

West выстроил специальную команду, не похожую на существовавшие группы по разработке продуктов и включавшую 50 процентов людей со стороны. Компания приобрела небольшой бизнес, собравший на микрофишах целую коллекцию ценных меморандумов, включая самый первый меморандум в собрании Верховного Суда США. За счет этого West смог привлечь к работе десяток людей, которые много знали о меморандумах и не имели прежде никаких рабочих отношений с командой West.

Лидер проекта в области меморандумов, Стив Андерсон, воспринимал процесс превращения набора людей из компании и со стороны в структурированную команду как процесс с «нулевой основой». Вместо того чтобы полагаться на какие-то принятые в West нормы (кто за что отвечает, у кого есть право на принятие решений и т. д.), он просто собрал всех сотрудников и сказал: «Мы все собрались здесь. Вот наша задача. Как мы будем ее исполнять?» Разумеется, способ организации работы не был понятен с первого же дня. Инновационные инициативы – вещь крайне неоднозначная. Однако по мере того, как команда Андерсона набиралась опыта, ее структура постепенно обретала форму. Совершенно не важно, чтобы структура специальной команды была идеально ясной с самого начала, – главное, чтобы она не была связана с прошлым материнской компании.

Работа в специальной команде Андерсона казалась довольно странной для сотрудников компании. У них было меньше автономии. Им приходилось больше сотрудничать со своими коллегами. И они знали, что ошибки и промахи с их стороны подведут и их коллег, и всю команду. Кое-кто противостоял этой схеме и предпочел вернуться обратно в двигатель работы. Кому-то это может показаться признаком неудачи, но, на самом деле, это было свидетельством успеха Андерсона. Если бы всем сотрудникам компании было комфортно в команде, она бы обязательно превратилась в маленький двигатель работы (здесь также надо отметить, что у сотрудников должен иметься простой способ вернуться обратно в двигатель работы. Инновационные инициативы часто терпят неудачу, так же как и занимающиеся ими сотрудники. Компании, создающие условия для возврата к прежней работе, быстро обнаруживают, что им намного проще мотивировать людей на то, чтобы присоединиться к очередной специальной команде).

Для того чтобы еще четче сформулировать принципы работы специальной команды, Андерсон провел четкое различие между стандартами и культурными ценностями команды и двигателя работы. West на протяжении многих лет придерживалась невероятно высоких стандартов качества. В случае юридических решений потребителям нужна безукоризненно точная информация. Для этого в West были внедрены системы многоуровневой проверки при загрузке документов в базу данных, и этот процесс часто начинался со сканирования физического документа. Однако в случае проекта с меморандумами West было нужно немного расслабиться и менее навязчиво относиться к качеству. Угрожающе большое количество меморандумов сделало все исчерпывающие меры контроля непрактичными. Кроме того, клиентов больше интересовало удобство и доступность, а не совершенство.

Как предвидеть и смягчать конфликты

Понятно, что воспитание и развитие здорового партнерства – непростая задача. Конфликты между инновационными инициативами и текущей деятельностью вполне нормальны, однако они могут быстро набрать обороты. Напряжение превращается в соперничество, соперничество перерастает в конфликты, а конфликты – в полноценные военные действия, ставящие под угрозу жизнеспособность компании в долгосрочной перспективе.