Инновационный менеджмент

Даже самые невероятные партнерства могут эффективно управляться

Рынок отлично принял базу данных по меморандумам West. Более того, компания в какой-то момент начала тонуть в запросах со стороны клиентов, которым было интересно, насколько быстро эта база данных будет дополнена новыми данными. Компания произвела ряд других продуктов такого рода, в частности новые базы данных по показаниям экспертов и судебных реестров.

Не у всех этих проектов была одна и та же организационная формула. К примеру, когда West занялся разработкой продукта под названием PeerMonitor, специальной команде была отдана почти вся работа по созданию продукта и его продвижению на рынке. PeerMonitor обеспечивал юридические компании данными, позволявшими сравнивать их результаты бизнеса с результатами конкурентов. West предпочла передать работу по продажам и маркетингу специальной команде, поскольку продажи PeerMonitor требовали непривычного набора навыков, а их цикл был дольше обычного. Отличались и целевые клиенты – основная масса продуктов West продавалась библиотекарям, а клиентами PeerMonitor были управляющие партнеры компаний. При этом продавцы PeerMonitor сотрудничали с продавцами двигателя работы и координировали с ними общий подход.

Пример West достоин глубокого изучения. Компания смогла преуспеть там, где споткнулись другие, потому что поняла, что инновация – это не то, что происходит либо внутри существующей организации, либо за ее пределами. Она также поняла, что для развития инноваций нужна не борьба, а создание партнерства между новой и уже имеющейся командами.

И хотя в работе такого рода партнерств имеется немало проблем, эти проблемы решаемы. Более того, они необходимы, и без них инновация просто зайдет в тупик.

Впервые опубликовано в выпуске за июль 2010 года.

Как GE нарушает привычный ход своей жизни Джеффри Иммельт, Виджай Говиндараджан, Крис Тримбл

В МАЕ 2009 ГОДА компания General Electric объявила о том, что в течение следующих шести лет она потратит $3 млрд на создание как минимум 100 инноваций в области здравоохранения, которые приведут к значительному снижению издержек, улучшению доступа и повышению качества. В то время особое внимание было уделено двум продуктам – ручному устройству для снятия электрокардиограмм за $1000 и портативному ультразвуковому устройству, соединенному с компьютером и продававшемуся за $15 000. Оба устройства можно было считать революционными, причем не только из-за небольших размеров и сравнительно низкой цены. Их необычность проявляется и в том, что изначально они были созданы для рынков в развивающихся странах (устройство для ЭЭГ – для сельских районов Индии, а ультразвуковое устройство – для сельских районов Китая), а теперь продаются в США, где для них были придуманы новые методы использования.

Мы называем процесс, использовавшийся для разработки этих двух устройств и их вывода на глобальный рынок, обратной инновацией, поскольку этот процесс противоположен процессу «глокализации», который на протяжении десятилетий использовался многими производителями промышленных товаров в богатых странах. С помощью глокализации компании разрабатывают отличные продукты в одной стране, а затем распространяют их по всему миру с небольшими адаптациями под местные условия. Это позволяет международным компаниям использовать оптимальный компромисс между глобальным масштабом, важным для минимизации издержек, и локальной кастомизацией, необходимой для роста доли рынка. Глокализация отлично подходила для эпохи, в которой богатые страны составляли подавляющую долю рынка, а в других странах имелись крайне незначительные возможности для роста. Однако это время закончилось – благодаря быстрому развитию в густонаселенных странах типа Китая и Индии, а также замедлению роста богатых стран.

GE крайне сильно нуждалась в инновациях типа недорогого прибора для ЭЭГ и ультразвукового устройства, не только для того, чтобы расширить свое проникновение в странах типа Китая и Индии, но и для того, чтобы не позволить локальным компаниям в этих странах – растущих гигантах – создать аналогичные продукты, а затем их использовать для конкуренции с GE в богатых странах. Проще говоря, если GE хочет выжить и процветать в следующем десятилетии, она должна освоить обратную инновацию так же успешно, как раньше освоила глокализацию. Успех в развивающихся странах – необходимое условие для длительного выживания в развитых.