Инновационный менеджмент

Идея вкратце

На протяжении десятилетий General Electric и другие производители промышленного оборудования, базировавшиеся в богатых странах, росли за счет «домашней» разработки высокотехнологичных продуктов и их распределения по всему миру с небольшими адаптациями под местные условия – этот подход известен как «глокализация». Теперь же они должны совершить нечто обратное и научиться тому, как продвигать простые продукты, созданные специально для растущих рынков, на богатых рынках. Этот процесс, называемый обратной инновацией, довольно сложен с точки зрения управления. Он требует децентрализованных усилий на локальных рынках, которые вступают в противоречие с централизованной структурой международных компаний, ориентированной на глокализацию. В этой статье Иммельт, исполнительный директор GE, а также Говиндараджан и Тримбл из школы бизнеса Така в Дартмуте описывают, как GE удалось справиться с этой задачей. Источником решения стала определенная аномалия, связанная с произведенными GE Healthcare приборами для ультразвуковых исследований. Поскольку плохо финансируемые сельские клиники в Китае не могли позволить себе сложное ультразвуковое оборудование компании, локальная команда создала дешевое и портативное ультразвуковое устройство на базе ноутбука, оснащенного специальными периферийными устройствами и программами. Оно не только стало хитом в Китае, но и обеспечило скачкообразный рост продаж в развитом мире. Оно начало применяться в новых ситуациях, для которых критически важна портативность, например на местах дорожно-транспортных происшествий. Команда добилась успеха благодаря поддержке высшего руководства, обеспечившего ей беспрецедентную степень автономии. С тех пор GE запустила еще десяток аналогичных проектов в попытках выйти за границы премиальных сегментов в развивающихся странах – и не позволить растущим гигантам помешать деятельности GE на ее домашнем рынке.

Почему обратная инновация так важна

Глокализация в наши дни играет доминирую роль только потому, что она смогла продемонстрировать хорошие результаты. Во многом именно благодаря глокализации доходы GE от деятельности за пределами США подскочили от $4,8 млрд, или 19 % от общих доходов компании, в 1980 году, до $97 млрд – более чем половины – в 2008-м.

Эта модель стала популярной после того, как возможности на сегодняшних развивающихся рынках начали постепенно исчерпываться – их экономикам еще предстояло совершить рывок, а средние и недорогие сегменты в них просто не существовали. Таким образом, для международных производителей имело смысл просто предлагать в них модификации продуктов, созданных для развитых стран. Изначально GE, как и многие другие международные компании, была вполне удовлетворена 15–20 % роста в развивающихся странах, возникшего благодаря глокализации.