Инновационный менеджмент

Еще до того, как финансовый кризис погрузил мир в глубокую рецессию, лидеры GE принялись изучать развивающиеся рынки и их потенциал для удовлетворения амбициозных целей компании, связанных с ростом. Теперь они рассчитывают на эти рынки еще больше, поскольку считают, что после завершения периода спада развитый мир будет какое-то время страдать от продолжительного периода медленного роста – от 1 до 3 % в год. Напротив, ежегодный рост на развивающихся рынках может оказаться в два-три раза быстрее.

Десять лет назад, когда высшее руководство GE обсуждало глобальный рынок, оно говорило о «США, Европе, Японии и остальном мире». Теперь же они говорят о «регионах с богатыми ресурсами», таких как Ближний Восток, Бразилия, Канада, Австралия и Россия, и о регионах с большим населением, таких как Китай и Индия. А под «остальным миром» теперь понимаются США, Европа и Япония.

Если говорить совсем откровенно, то компания использует обратные инновации и для защиты. Если GE не будет выступать с инновациями в бедных странах, а затем переносить их на глобальный уровень, то это сделают новые конкуренты из развивающегося мира, такие как Mindray, Suzlon, Goldwind и Haier.

На типичных для GE рынках китайцы будут выступать более серьезными конкурентами, чем индийцы. У Китая есть вполне реальный план стать основной глобальной силой в области транспорта и генерации энергии. Компания GE Power Generation уже сейчас регулярно сталкивается с китайскими предприятиями в своей работе в Африке – которая считается очень важным регионом для будущего развития. В какой-то момент эти компании могут начать конкурировать с GE и на ее домашнем рынке.

И эта перспектива вынуждает компанию взбодриться. GE испытывает огромное уважение к своим традиционным конкурентам типа Siemens, Philips и Rolls-Royce. Однако она знает, как конкурировать с ними; они никогда не разрушат GE. Однако на это вполне способны развивающиеся гиганты, выводящие на рынок продукты, которые создают новую парадигму цены и производительности. Обратная инновация – это не просто возможный вариант действий. Она необходима компании, как кислород.

Столкновение двух моделей

Глокализация определяла международную стратегию компании в течение трех десятилетий. В ее концепцию вписываются все основные идеи, доминирующие в настоящее время, – от идеи «транснациональной» стратегии Кристофера A. Бартлетта и Сумантры Гошала до идеи компромисса «между адаптацией и агрегацией» Панкаджа Гевамата. Поскольку организация следует этой стратегии, вряд ли стоит удивляться тому, что именно глокализация определила, как именно структурированы и как управляются международные компании.

И это вполне типично для GE. В течение последних 30 лет ее организация выстраивалась вокруг повышения эффективности стратегии глокализации. Власть и ответственность за финансовые результаты концентрировались в глобальных подразделениях со штаб-квартирами в странах развитого мира. Основные функции бизнеса – включая исследования и разработки, производство и маркетинг – были централизованы на уровне головных офисов. Хотя некоторые центры исследований и разработок, а также производственные операции были перенесены в другие страны с меньшими производственными издержками и достаточным количеством талантливых работников, само производство в основном фокусировалось на обслуживании богатых стран.

И хотя этот подход и имеет невероятные преимущества, он делает обратные инновации невозможными. И причины этого можно увидеть на опыте Венкатрамана Раджи, главы компании GE Healthcare в Индии.

GE Healthcare продает рентгеновский аппарат под названием Surgical C-arm, использующийся при проведении простых хирургических операций. Этот высококачественный и дорогостоящий продукт, разработанный для больниц в богатых странах, было довольно сложно продавать в Индии. Раджа понял суть проблемы и выступил в 2005 году с предложением. Он хотел разработать, произвести и выпустить на рынок Индии более простой, легкий в использовании и значительно более дешевый продукт. В его предложении был смысл, однако по вполне понятным причинам оно не получило одобрения.

Если бы вы, как Раджа, возглавляли работу GE в развивающейся стране, то вам противостояли бы следующие факторы. Ваши формальные должностные обязанности не предполагали ни общего руководства, ни управления разработкой продуктов. Ваша ответственность состояла в продаже, организации дистрибуции и обслуживании глобальных продуктов GE на местном рынке и изучении потребностей клиентов, для того, чтобы помочь компании адаптировать свои предложения. Ожидалось, что вы будете наращивать выручку на 15–20 % в год. Также предполагалось, что издержки будут расти заметно медленнее, что позволит постоянно увеличивать маржу. Ваша ответственность заключалась в выполнении поставленного плана. И в этих условиях проблемой становился поиск достаточного времени даже для такого простого действия, как создание предложения о продукте, предназначенном для локального рынка.