Инсайт. Почему мы не осознаем себя так хорошо, как нам кажется

В целом, как говорил Бенджамин Франклин, «если вы хотите, чтобы другие уделили вам от своих знаний», у вас есть множество вариантов действий и конечных результатов. Узнав что-то неожиданное и критическое, можно стараться, подобно Стиву, выполнить рефрейминг обратной связи, как Флоренс, или принять эту информацию и откровенно признать свой недостаток, как поступил Ливай. Услышав критику, подтвердившую наши опасения, которая только усугубляет комплексы, можно использовать аффирмацию в целях самоутверждения, чтобы исправить этот недостаток и свести к минимуму его влияние на нашу карьеру и личную жизнь. В случае неожиданной положительной обратной связи можно принять ее к сведению и уделять больше внимания новообретенным сильным качествам, как сделал Том. И наконец, как в случае с Келси, подтверждающая положительная обратная связь придает нам уверенности в себе и заставляет идти вперед по выбранному пути.

Независимо от того, насколько удивительной, огорчительной или приятной может показаться нам обратная связь, осмыслить ее и отреагировать — это гораздо лучше, чем ничего не делать. По словам писательницы Марианны Уильямсон, «требуется мужество… чтобы выдержать мучительную острую боль самопознания… но лучше перетерпеть такую боль, чем до конца жизни терпеть глухую ноющую боль неосознанного существования». Самые успешные, состоявшиеся, осознающие себя люди просто не мирятся с этой ноющей болью. Они берут на себя ответственность и на своих условиях храбро ищут правду, чтобы осмыслить ее и использовать ради своего блага. Им отлично известно, что иногда самопознание бывает горьким, но оно того стоит.

Общая картина

Глава 9 Как лидеры формируют команды и организации, которым свойственно самоосознание

Истина неопровержима. Злоба может нападать на нее, невежество может высмеивать ее, но истина остается истиной.

Уинстон Черчилль

Когда Майк появился в двери, его босс тепло улыбнулся. Майк был не только многообещающим талантливым авиационным инженером, он стал также самым первым сотрудником 25-летнего руководителя — и вскоре начальник Майка очень привязался к нему.

— Майк! — сказал он. — Рад вас видеть. Заходите. Вы принесли мне последний вариант координационного списка?

— Принес, — сказал Майк, хлопнув этим листом по столу с неожиданной силой. — Но прежде чем вы предложите дальнейшие изменения, я просто хочу сообщить вам, что ухожу.

Босс Майка был потрясен. Он так много работал над тем, чтобы привить этому энергичному инженеру свое внимание к деталям и приверженность высоким стандартам, и не жалея сил помогал Майку справляться с трудностями их работы.

— Что-что? Почему вы уходите? — запинаясь, произнес он, а на его лице вместо улыбки появилось выражение крайнего смятения.

— Потому что вы сводите меня с ума! — заявил Майк. — Это уже четырнадцатый цикл пересмотра.

— Но я просто хочу…

— Наступил момент, после которого все будет только хуже, сэр, — сказал молодой инженер. — Мне просто кажется, что для нас обоих будет лучше, если я уйду.

Начальник Майка был потрясен до глубины души. Он едва мог говорить.

— Я не хочу, чтобы вы уходили, — взмолился он. — Что я могу сделать, чтобы заставить вас передумать?

Но не успел босс закончить свой вопрос, как Майк вскрикнул:

— Нет! Я должен от вас уйти! — и поспешно вышел.

«Моя управленческая карьера явно началась не очень хорошо», — подумал отвергнутый руководитель, беспомощно уставившись в окно.

Через несколько дней теперь уже бывший начальник Майка спросил, не согласится ли тот рассказать, что пошло не так. И Майк рассказал — во всех мучительных подробностях. Судя по всему, у молодого руководителя возникла большая проблема. Его чрезмерное внимание к мелочам выходило за рамки микроменеджмента; у подчиненных сложилось впечатление, что он считает свой подход к выполнению работы единственно верным. Руководитель пытался научить Майка думать в точности так же, как он сам, работать точно так же — даже быть в точности таким же, как он.

Босс Майка не забыл этот случай. Хотя ему было трудно услышать такое мнение о себе, полученная обратная связь стала для него моментом пробуждения, который положил начало его удивительному пути к лидерству. Видите ли, руководителем Майка был 25-летний Алан Малалли, «единорог» и будущий CEO, который спас от краха не одну, а две широко известные американские компании: Boeing Commercial Airplanes и Ford Motor.