Инсайт. Почему мы не осознаем себя так хорошо, как нам кажется

В 2012 году в своей речи на церемонии вручения дипломов в своем родном Канзасском университете Малалли назвал такие неожиданные моменты инсайта, переворачивающие с ног на голову наши убеждения в отношении себя, сокровищем. «Сокровище — это знание, позволяющее нам переосмыслить свои действия». В тот день он сам получил от Майка такое сокровище: он узнал, что неправильно пытаться переделывать сотрудников по своему образу и подобию. Роль лидера состоит не в том, чтобы контролировать каждый шаг подчиненных, а в том, чтобы помогать им лучше понять общую ситуацию, предоставлять им правильные инструменты и позволять им допускать ошибки, но призывать к ответственности.

Вспоминая ту историю, Малалли схватил меня за руку и с улыбкой на лице воскликнул: «Мне так повезло, что Майк поставил меня в известность о таком моем поведении в самом начале моей управленческой карьеры! Вы можете представить себе, что было бы, если бы никто не сообщил мне об этом в течение многих лет? Да это же настоящий подарок!»

До теперешнего момента мы в основном рассматривали индивидуальное самоосознание человека. В данной же главе мы изучим команды и организации с высоким уровнем самоосознания, а также разберемся в том, что руководитель может сделать для повышения самоосознания своей команды или организации. Еще в молодые годы Алан Малалли узнал, что такие команды начинаются с лидера с высоким самоосознанием, который стремится к тому, чтобы инсайт стал неотъемлемой частью в работе команды и организации. По убеждению Малалли, стремление к формированию коллективного самоосознания было одним из ключевых факторов его жизненного успеха: «Каждый раз, когда вы узнаете нечто такое, чего не достает вам самому, вашей команде или организации, в ваших руках оказывается сокровище. То, над чем, как стало известно, нужно работать. Я даже представить себе не могу ничего более волнующего. А вот не догадываться о том, что происходит, по-настоящему страшно».

Информация, представленная в этой главе, поможет вам найти такие сокровища в команде или компании, которой вы руководите. И хотя мы сосредоточимся на работе команд в сфере бизнеса, скорее всего, вы сумеете применить полученные знания за пределами рабочего места: в кругу близких и дальних родственников, в религиозных или местных общинах, в рамках школьных проектов, в родительских комитетах, гаражных кооперативах, хоккейных командах пивной лиги — словом, где угодно. (Кстати, если вас нельзя назвать формальным или неформальным лидером, в следующей главе я расскажу о том, как поддерживать отношения с руководителями и коллегами, которым не свойственно самоосознание.) Вы узнаете, что, какую бы команду вы ни возглавляли, сколько бы ни было у вас подчиненных — один или тысяча, вам не удастся заставить расти их самоосознание, если вы просто, проснувшись однажды утром, приняли решение о том, что должны быть предельно честны друг с другом, и сообщили об этом своим людям. Не заложив фундамент для такого роста, вы столкнетесь с еще большими трудностями, чем у вас были. Тем не менее, хотя команды редко начинают с высокого уровня самоосознания, при правильном подходе большинство из них могут добиться этого и пожать богатые плоды, которые приносит такой инсайт.

Прохладным ноябрьским утром в Дирборне, штат Мичиган, топ-менеджер компании Ford Марк Филдс вошел в зал Thunderbird на 11-м этаже всемирной штаб-квартиры компании. Он был наполовину, по его собственной оценке, уверен в том, что выйдет оттуда, потеряв должность президента подразделения Ford в Северной и Южной Америке.

Эти события происходили в 2006 году, когда компания Ford оказалась на грани банкротства. Бизнес-модель компании, обремененная очень длинным производственным циклом, стремительным снижением качества, астрономическими затратами на оплату труда и повышением цен на топливо, стала непригодной для дальнейшего использования. Будучи не в состоянии конкурировать как на отечественном, так и на международном рынке, за последние пятнадцать лет Ford потеряла целых 25 процентов рыночной доли[443]. Однако все эти неудачи, вне всякого сомнения, не были обусловлены бездеятельностью человека, занимающего в компании высшую должность.

Четырьмя годами ранее сорокадвухлетний председатель совета директоров и CEO компании Билл Форд взял на себя бразды правления, чтобы спасти детище своего прадеда. Он был проницательным, осознающим себя человеком, скромность и трудовая этика которого не соответствовали его привилегированному воспитанию. Когда в 2001 году Билл Форд приступил к выполнению своих обязанностей, он пообещал, что через пять лет компания получит семь миллиардов долларов прибыли. И хотя в том году он действительно ненадолго обеспечил работу Ford без убытков, в 2006-м компания понесла самый большой убыток за всю историю существования — почти 17 миллиардов долларов. После семи лет титанических усилий, в течение которых он не получал зарплату, Форд вынужден был посмотреть в лицо реальности: он не может спасти свою любимую компанию собственными силами.