Инсайт. Почему мы не осознаем себя так хорошо, как нам кажется

Совещание, посвященное анализу бизнес-процессов, проводилось один раз в неделю в одно и то же время, в один и тот же день — в четверг, 7 часов утра. В нем обязаны были принимать участие все члены команды руководителей, которые анализировали 320 показателей по всем аспектам деятельности компании, от запуска автомобилей до потока доходов и производительности труда. Каждому показателю присваивался определенный цвет: зеленый — если все было в порядке, желтый — при наличии потенциальных трудностей и красный — в случае реальных проблем. Каждый из девяти топ-менеджеров, подчинявшихся Малалли, получал десять минут на краткий доклад по поводу, как выражается Малалли, «продвижения в сторону создания интересной, жизнеспособной, рентабельной и растущей компании Ford на благо всех заинтересованных лиц». Малалли сделал акцент на том, что все участники совещаний могут без колебаний поднимать самые сложные вопросы, так как никого не будут наказывать за правду. Он также подчеркнул, что все будут постепенно учиться работать по-новому, а не знать чего-либо считается нормальным. «Мы все соберемся снова на следующей неделе… и я знаю, что к тому времени вы будете знать все, что нужно»[447].

Первое совещание, посвященное анализу бизнес-процессов, состоялось 28 сентября 2006 года. Взволнованно устремившиеся в зал Thunderbird члены команды Малалли не представляли себе, чего можно ожидать. Многие из них привели с собой помощников, и все несли в руках тяжелые папки. Собравшиеся заняли свои места, и Малалли открыл совещание. Прежде всего он еще раз сформулировал свое видение — работать вместе в рамках бережливой глобальной компании ради достижения лидерства в автомобильной отрасли. Малалли напомнил участникам совещания, что все должны открыто рассказывать обо всем, что происходит на их участках работы. «Это единственный известный мне способ ведения бизнеса, — сказал он, — Нам необходимо обеспечить вовлеченность всех участников процесса. Нам необходимо обеспечить вCEОбщую осведомленность. И мы будем работать вместе, чтобы превратить красный цвет в желтый, а затем и в зеленый».

Хотя первые совещания, посвященные анализу бизнес-процессов, длились по семь часов, к октябрю команда вошла в ритм. Но, к сожалению, сам процесс оставлял желать лучшего. Несмотря на то что компании угрожало исчезновение, каждый топ-менеджер на каждом совещании показывал зеленую карточку. Брайс Хоффман саркастически отмечает, что это было «не что иное, как чушь собачья»[448]. Ситуация в компании была весьма далека от «зеленой», и Малалли знал об этом.

На одной из недель, после того как участники встречи снова подняли лес зеленых карточек, Малалли решил, что с него хватит. «Ребята, — сказал он, прервав совещание. — В этом году нас ждут убытки в размере 17 миллиардов долларов, а все ваши карточки зеленые». Никто ничего не сказал. «Как вы считаете, хоть бы что-нибудь в компании идет не так? Может, хоть какая-то мелочь?»

В зале совещаний повисла напряженная, нервная тишина. Присутствующие начали ерзать на своих местах, покашливая и уставившись на свои лакированные туфли. Топ-менеджеры чувствовали опасность. Они точно знали, что произойдет с первым же глупцом, который покажет красную карточку: семейный портрет в рамочке, стоящий у него на столе, окажется на дне картонной коробки еще до обеда. Вся эта затея, безусловно, просто уловка.

Малалли попытался развеять их опасения. «Мы не сможем управлять компанией в атмосфере секретности, — сказал он. — Идея-то состоит в том, чтобы откровенно рассказать о ситуации и тем самым помочь друг другу». Он еще раз обвел взглядом присутствующих. Все снова заерзали, глядя на туфли. При прошлом руководстве эти топ-менеджеры не чувствовали себя в безопасности, когда выставляли проблемы на вCEОбщее обозрение, так с какой стати этот новый напористый CEO должен быть другим?

Время шло, но ничего не менялось. Участники совещаний поднимали только зеленые карточки. Однако истинное положение дел было совершенным иным. Возьмем, например, выпуск первого кроссовера компании Ford Edge, вокруг которого возник большой ажиотаж. Этот автомобиль уже был полностью запущен в производство, как всего за несколько недель до столь ожидаемого запуска механики на заводе в Оквилле (провинция Онтарио, Канада) обнаружили проблему с приводом подъемной задней двери кузова. Марку Филдсу, топ-менеджеру, отвечавшему за эту модель, не оставалось ничего другого, как остановить производство.