Инсайт. Почему мы не осознаем себя так хорошо, как нам кажется

Впервые ступив на платформу буровой вышки посреди Северного моря, Даг Саттлз понял, что новое назначение станет проверкой как его технических навыков, так и навыков межличностного общения. Однако он не знал, что вскоре ему предстоит усвоить один из самых важных уроков за всю его управленческую карьеру. Инженер-механик по образованию Саттлз только что был назначен управляющим морской нефтяной платформы Миллера компании BP, расположенной в Северном море, у берегов Шотландии. Помимо достижения главной цели — обеспечении безопасности работы сотрудников на платформе, — перед Саттлзом стояла задача повышения операционной эффективности, притом что он был не только единственным сотрудником небританского происхождения, но и одним из самых молодых членов команды.

Особые обстоятельства поставили Саттлза перед необходимостью решения ряда уникальных задач. Например, ему предстояло жить вместе с 196 новыми коллегами в замкнутом пространстве, в открытом море, за много миль от берега. Оказалось, что на этой разноплановой должности — руководителя, капитана корабля и консультанта — он будет на виду у всех не только в рабочее время, члены его команды наблюдали за ним практически круглые сутки. Даже самые незначительные решения Саттлза говорили о многом: будет ли он сидеть за ужином вместе с менеджерами или с рядовыми сотрудниками? Будет ли он принимать участие в еженедельной телевикторине? Как он будет помогать им решать проблемы межличностных отношений, неизбежно возникающие в замкнутом пространстве?

Хотя Саттлз всегда был большим сторонником развития самоосознания, за время, проведенное на буровой платформе, он получил новый, очень важный инсайт. Живет он в замкнутом пространстве посреди океана или нет, каждый выбор его как руководителя, совершаемый на глазах сотрудников, оказывает большое влияние на их установки, поведение и общую эффективность.

Много лет спустя этот урок помог Саттлзу урегулировать кризис немыслимого масштаба. В 2010 году, 20 апреля, экипаж нефтяной платформы Deepwater Horizon, расположенной в Мексиканском заливе у берегов Луизианы, готовился к вечернему отдыху. Немного раньше в тот же день руководители и рядовые сотрудники компании собрались вместе, чтобы отпраздновать семь лет работы платформы без единой аварии. Примерно без десяти десять двадцатитрехлетняя Андреа Флейтас проверяла работу компьютерной системы, поддерживающей положение платформы в море, как вдруг она почувствовала резкий толчок. Через несколько минут экипаж услышал громкий шипящий звук. Затем произошел сильный взрыв, из-за которого в конечном счете погибло одиннадцать человек, семнадцать получили травмы, а в Мексиканский залив вылилось, по некоторым оценкам, 4,9 миллиона баррелей нефти.

Саттлз был главным операционным директором подразделения BP по разведке и добыче нефти, когда ему поручили руководство мероприятиями BP по ликвидации последствий крупнейшего разлива нефти. Безусловно, в такой тяжелейшей чрезвычайной ситуации было легко сеять панику, искать виновных или делать опрометчивые заявления. (Многие руководители BP действовали именно так, причем самый яркий пример — CEO компании Тони Хейворд, чьим именем пестрели заголовки газет, потому что он назвал разлив нефти «относительно небольшим»; он заявил прессе, что хотел бы «вернуться к нормальной жизни».) Однако, вспомнив время, проведенное на буровой платформе в Северном море, Саттлз напомнил себе о необходимости быть примером для всех, какой бы трудной ни была ситуация.

Аварийно-спасательная бригада Саттлза, состоявшая из сотрудников BP, частных подрядчиков и государственных служащих, столкнулась с градом как обоснованной, так и надуманной критики со стороны правительства, СМИ и общественности. В таких обстоятельствах Саттлз считал наиважнейшим делом обеспечить своей команде все пять краеугольных камней коллективного инсайта: осведомленность и коммуникацию в отношении целей, прогресс в достижении целей, сам процесс, предположения о правильности плана действий и понимание вклада каждого члена команды, начиная с него самого. Саттлз обладал достаточно развитым самоосознанием, поэтому понимал, что в такой сложной и эмоционально напряженной ситуации ошибки неизбежны, а также что эти ошибки придется быстро исправлять. А для этого члены команды должны были сохранять хладнокровие и не воспринимать критику на свой счет. Единственное, что мог сделать для этого Саттлз, — это признавать свои собственные ошибки, подавать пример контроля над эмоциями и спокойно заниматься урегулированием кризиса.