Инсайт. Почему мы не осознаем себя так хорошо, как нам кажется

Для обозначения этого феномена в поведении Розен и Тессер придумали термин молчок-эффект[395], или сохранение молчания по поводу неприятных сообщений. Результаты этого эксперимента, подтвердившиеся и в ходе последующих исследований, говорят о том, что люди обычно стараются обходить молчанием информацию, которая способна поставить кого-то в неловкое положение, то есть просто решают ничего не говорить.

Следует отметить, что молчок-эффект проявляется не только в случае личных сообщений такого рода, как новость, которую участники исследования скрыли от Глена Лестера, но и при передаче неприятных или невостребованных отзывов о наших неудачах и недостатках. Не так давно я узнала об одной рабочей группе, руководитель которой неожиданно уволился. После его ухода каждый из пяти членов группы, видя себя преемником, с нетерпением ожидал неизбежного повышения. Но этого так и не произошло, потому что на должность взяли человека со стороны. По всей вероятности, с точки зрения работодателя, ни один из пяти сотрудников не справлялся со своей работой на должном уровне, так что о повышении не могло быть и речи. Однако члены рабочей группы не знали об этом. Говорил ли им что-либо руководитель или кто-то другой? Разумеется, нет! Если бы эти люди в свое время получили обратную связь, у каждого из них была бы возможность улучшить свою работу. Но их руководитель избегал такой неловкой ситуации, и подобный подход негативно сказался не только на перспективах его подчиненных в плане продвижения по службе, но и на работе команды в целом.

Ситуация усугубляется тем, что хотя люди весьма неохотно высказывают собственное мнение прямо в глаза, похоже, у них нет проблем с тем, чтобы поделиться им с другими. В 1972 году студент магистратуры психологического факультета Университета Джонса Хопкинса Герберт Блумберг провел исследование в целях изучения этого феномена. Он попросил четырех студенток выбрать четверых людей, которые сыграли определенную роль в их жизни (лучшая подруга, две близкие подруги, а также человек, к которому они испытывают неприязнь), и перечислить их положительные и отрицательные качества. Затем Блумберг спросил участниц исследования, говорили ли они об этих качествах каждому из этих четырех человек («Вы считаете, что ваша лучшая подруга Джина слишком высокого мнения о себе. Вы когда-нибудь делились с ней этими наблюдениями?»).

Блумберг пришел к поразительным выводам. Участницы исследования признались, что свободно делятся своим мнением — скажем, о том, что Джина слишком высокого мнения о себе, — с другими людьми, даже с теми, кто им не нравится, но почти никогда ничего не говорят человеку, к которому это относится. Блумберг проницательно заметил, что социальный мир «устроен так, чтобы люди не слишком много знали о том, что думают о них все остальные»[396].

Это исследование подтвердило то, чего втайне боятся многие из нас: наши сотрудники, коллеги, друзья и члены семьи, скорее всего, действительно говорят о нас — но только не с нами! И осознание этого факта приводит в замешательство.

На работе подобная реальность окрашивает все в мрачные тона. Когда в последний раз ваш начальник вызывал вас к себе, чтобы сказать, что именно вам следует делать лучше? Когда в последний раз ваши коллеги собирались без принуждения, добровольно, по собственной инициативе, чтобы покритиковать друг друга ради своей же пользы? Когда вы в последний раз получали честную, критическую обратную связь помимо аттестации, которая проводится по поручению отдела персонала, а порой даже в результатах такой аттестации? Что, не можете вспомнить, когда такое было? И не вы одни.

По всей вероятности, следующий сценарий покажется вам знакомым. Барб проводит перед своей командой презентацию новой, явно плохо продуманной инициативы. По окончании присутствующие, как ни странно, ничего не говорят, за исключением нескольких неубедительных фраз вроде «Хорошая работа», «Отличный план», «Не терпится услышать больше». Немного позже в тот же день одна за другой проходят неофициальные встречи (без участия Барб), на которых члены команды делятся, чаще недоброжелательно, тем, что они думают о ее презентации на самом деле. Такое развитие событий весьма распространенное явление. Несмотря на сугубо формальную приверженность современных организаций таким вещам, как обратная связь и управление эффективностью, мало кому действительно удается своевременно узнать честное мнение о том, как он справляется со своими обязанностями.