Инсайт. Почему мы не осознаем себя так хорошо, как нам кажется

Невинная ложь Фила пробудила Элинор, благодаря этому она получила важный инсайт. Осознав, что одного вскользь поставленного вопроса о том, как она справилась с презентацией, оказалось недостаточно для получения честного отзыва, она пообещала себе впредь активно искать конкретную, четкую обратную связь от людей, которые скажут ей правду. В итоге самоосознание Элинор начало стремительно развиваться. Как CEO глобальной некоммерческой организации Water for People недавно она выступила на конференции TEDxMileHigh с потрясающей лекцией, от которой у бедного Фила голова пошла бы кругом! Воистину «вы никогда не получите того, о чем не просите», об этом не следует забывать, если мы хотим знать правду о том, какими нас видят другие.

Элинор и подобным ей людям известно, что самоосознание становится особенно важным, хоть и бесконечно трудным, если вы руководитель. По данным исследований, руководители с высоким уровнем самоосознания более успешны и их чаще продвигают по службе[401]. Некоторые исследования доказывают, что развитое самоосознание — это наиболее точный предиктор успешного лидерства[402]. К несчастью, чем более высокое положение вы занимаете в корпоративной «пищевой цепочке», тем меньше вероятность того, что это качество вам свойственно[403]. Скорее всего, вас поразил недуг под названием болезнь CEO[404]. Если уж на то пошло, кто захочет сказать начальнику правду о том, что его стиль управления отталкивает людей, или что его последние решения по поводу комплектования персонала вызывают трения в коллективе, или что клиенты считают его склонным к гиперконтролю? Хуже того, как вы поняли на примере истории Стива, которую я рассказывала в главе 3, из-за чрезмерной уверенности в себе, основанной на прошлых успехах, руководителям бывает трудно услышать и принять неприятную обратную связь — именно по этой причине сотрудники еще более неохотно ее предоставляют.

Президент Pixar Эдвин Кэтмелл столкнулся с таким нежеланием говорить правду сильным мира сего. За много лет до того, как Кэтмелл основал свою компанию и стал президентом Disney Animation Studios, он был молодым докторантом Университета Юты и проходил курс компьютерной графики, находившийся тогда еще на этапе разработки. Кэтмелл был в восторге от товарищеских отношений, которые складывались у него с преподавателями и другими студентами: не было никакой строгой иерархии, все работали самостоятельно и в большинстве случаев прекрасно ладили друг с другом. Кэтмеллу так нравилась эта среда, что он создал аналогичную структуру на своем первом месте работы после окончания учебы. Возглавив небольшую исследовательскую группу компьютерной анимации в Нью-Йоркском технологическом институте, он нанял умных сотрудников, обращался с ними как с равными и давал им возможность делать свое дело. В итоге они делились с ним практически всем. Кэтмелл принимал участие в различных социальных мероприятиях и был, по сути, равноправным членом коллектива, и это ему нравилось.

Однако после того как он занял должность руководителя совершенно нового компьютерного подразделения Lucasfilm, он понял, что необходимо переосмыслить методы управления. В его новой команде было намного больше сотрудников, причем более высокого профессионального уровня, и она лучше обеспечивалась ресурсами. Кэтмелл пришел к выводу, что для успешной реализации амбициозного видения Джорджа Лукаса в плане использования компьютерных технологий в Голливуде ему следует внедрить более формальную иерархическую структуру, в составе которой должны быть менеджеры для управления группами графики, видео и аудио. Сделав это, Кэтмелл почти сразу же заметил изменения. Когда он входил в комнату, непринужденные разговоры затихали. Он получал в основном хорошие новости и почти не получал плохих. А члены команды больше не приглашали его на вечеринки.

Кэтмеллу это очень не нравилось, но он не мог понять, почему так происходит. Ведь он не стал другим человеком, например таким как Эд из Университета Юты или Эд из Нью-Йоркского технологического института. Несколько месяцев он ломал голову над этим вопросом и наконец понял, что виновата во всем его новая роль босса наряду с широкой известностью в научных кругах. Вот почему люди стали иначе к нему относиться. «Сам-то я не изменился, — признавался он, — но такова реальность, и со временем ситуация, скорее всего, будет только ухудшаться». В этом случае проблема была связана с молчок-эффектом, который создавал огромное препятствие и на пути его собственной эффективности, и на пути коллективного самоосознания его команды. Как вы узнаете далее, Кэтмелл сделал своим приоритетом борьбу с молчок-эффектом; он хотел знать правду не только о себе как руководителе, но и обо всех проблемах и трудностях своей компании. Такой подход кардинально изменил статус-кво. Тем не менее задача преодоления молчок-эффекта, особенно для руководителей, — это только половина дела.

Страусиная троица