Инсайт. Почему мы не осознаем себя так хорошо, как нам кажется

Если первое препятствие на пути к внешнему самоосознанию — это нежелание других людей говорить правду, то второе — это нежелание просить о том, чтобы нам ее сказали. Большинство людей в глубине души понимают, что должны просить и получать больше обратной связи, чем имеют. Тем не менее, даже если у нас есть причины сделать шаг в эту сторону, эмоции не дают его сделать — преимущественно из-за страха оказаться в неловком положении. Вот мы и ищем способы оправдать свое добровольное неведение.

Судя по моему опыту, на этот счет существует три основные отговорки, а поскольку они помогают оправдать стремление спрятать голову в песок, я называю их страусиной троицей. К счастью, эти оправдания вполне можно отбросить. Для этого необходимо принять простое решение — добиваться правды на собственных условиях, а не полагаться на добрую волю других людей, предпочитающих скрывать неприятную информацию.

Итак, отговорка первая: я недолжен выпрашивать обратную связь. Помня о молчок-эффекте, надо понимать, что такой подход совершенно неправильный, особенно вредит он руководителям. В поисках доказательств достаточно заглянуть в историю бизнеса. Когда в 1971 году Пер Гилленхаммар занял пост исполнительного председателя совета директоров Volvo, будущее этого автопроизводителя казалось таким же ярким и блистательным, как его только что окрашенные автомобили[405]. Тридцатишестилетний вундеркинд родился в королевской семье бизнеса: его отец Пер Гилленхаммар — старший был CEO крупнейшей скандинавской страховой компании Skandia. Гилленхаммар-младший, получивший образование в престижном Лундском университете (Швеция) и Центре промышленных исследований (Швейцария), был трудолюбивым, уверенным в себе человеком и умело использовал свои связи. Сначала он занял место своего отца в качестве CEO компании Skandia, а несколько месяцев спустя заменил своего тестя в процветающей шведской автомобилестроительной компании[406].

С самого начала Гилленхаммар даже не пытался не привлекать к себе внимания. Каждое утро он гордо приезжал в офис на изготовленном по специальному заказу автомобиле Volvo 244 Turbo 1979 года, или на Volvo 240 1980 года выпуска с двигателем B21ET, или на Volvo 262 Coupe 1981 года; каждый из этих сделанных на заказ автомобилей был выкрашен в ярко-красный цвет, причем салон был такого же цвета. Хотя подобной расцветки не было больше ни у одного автомобиля Volvo, Гилленхаммар требовал, чтобы его автомобили были «дерзкими», «вызывающими», чтобы у них был «норов»[407]. Точно так же он управлял и компанией.

На первый взгляд такой подход работал — во всяком случае поначалу, когда Гилленхаммар еще наслаждался успехом внедренной в компании Volvo инновационной командной модели изготовления высококачественных автомобилей. Однако вскоре именно этот успех посеял семена неудач. В последующие годы самомнение Гилленхаммара росло вместе с прибылью компании, за что он получил прозвище Император[408]. Высокомерие CEO, его самоуверенность и нежелание прислушиваться к чьим бы то ни было советам — все это привело к тому, что он заключал рискованные сделки с мизерной рентабельностью и, что уж совсем необъяснимо, часто хвастал этим в прессе. В последующие годы, когда компания Volvo сообщала об убытках и закрывала заводы, Гилленхаммар был самым высокооплачиваемым топ-менеджером в Скандинавии. А поскольку в совете директоров Volvo все были его личными друзьями, которые — он это точно знал — ни за что бы не стали указывать ему на ошибки, он не сомневался в том, что его решения никто не рискнет оспаривать.

В сентябре 1993 года компания Volvo объявила о слиянии с французской государственной автомобилестроительной компанией Renault. Эта новая структура должна была стать шестой по величине автомобилестроительной компанией в мире. А кто видел себя на месте председателя совета директоров со стороны владельцев контрольного пакета акций? Пер Гилленхаммар, разумеется! Вместе с CEO Renault Луи Швайцером он горделиво начертал план развития нового бизнеса, не знающего границ.

Однако, как только менеджеры и рядовые сотрудники Volvo услышали эту новость, они решительно выступили против, поскольку были убеждены в том, что это не только плохой бизнес-ход, но и, собственно говоря, предательство их. Один анонимный источник даже назвал эту ситуацию «беспросветным кошмаром»[409]. И все же Гилленхаммар, полностью уверенный в целесообразности сделки, не прислушался к мнению сотрудников. Он даже опубликовал обновленный проспект, в котором прогнозируемая экономия от заключения сделки увеличилась с 4,8 до 7,4 миллиарда долларов, несмотря на отсутствие какой-либо новой информации, подтверждающей эту завышенную оценку[410].