Инсайт. Почему мы не осознаем себя так хорошо, как нам кажется

Когда стало совершенно очевидно, что Гилленхаммар не желает прислушаться к мнению сотрудников компании, они решили сообщить об этом прессе. В тот момент и миноритарные акционеры начали заявлять о своем несогласии со сделкой. Затем последовали аналогичные заявления более крупных акционеров, таких как Skandia Insurance (да, компания его отца). Один крупный акционер отметил: «Мы не знали, что у господина Гилленхаммара так много врагов»[411].

В конце концов произошло то, что стало полным потрясением для ничего не замечающего Императора: инвесторы Volvo объединились и совет директоров отозвал предложение о слиянии. В тот же день Гилленхаммар подал в отставку; его нежелание услышать своих сотрудников или обратиться к ближайшим советникам, а также неспособность поставить под сомнение свои решения привели к тому, что акционеры потеряли собственности на на 1,1 миллиарда долларов. Через пять лет Volvo выкупила компания Ford, а яркая и блистательная карьера Гилленхаммара пошла ко дну вместе с компанией, которой он практически всегда управлял неправильно.

Хотя компании такого масштаба редко терпят неудачу под влиянием только одного фактора, высокомерие Гилленхаммара и отсутствие у него самоосознания стали основной причиной провала Volvo. И представьте себе, даже много лет спустя Гилленхаммар относил срыв сделки на счет «завистливой вендетты» лично ему[412].

Управляете вы многомиллиардной компанией или нет, очень рискованно защищать свое эго убежденностью в своей непререкаемой правоте, в худшем случае это ведет к краху. К счастью, справиться с первым оправданием из страусиной троицы достаточно просто: нужно вытащить голову из песка и признать, что мнение других людей столь же важно для инсайта, как и ваше собственное.

Иногда нам все же хочется узнать мнение окружающих, но беспокоит мысль, что это станет проявлением нашей слабости или слишком дорого обойдется. Эта вторая отговорка — мне не следует просить о предоставлении обратной связи — так же необоснованна, как и первая. По данным одного исследования, 83 процента высокоэффективных руководителей регулярно получают обратную связь, тогда как среди наименее эффективных менеджеров этот показатель составляет всего 17 процентов[413]. Как бы там ни было, обратная связь, и даже критика приносят нам вознаграждение в социальном и профессиональном плане: руководителей, которые просят о предоставлении обратной связи, считают более эффективными, причем не только их непосредственное руководство, но и коллеги, и подчиненные. Интересно, что руководителей, которым нужна только положительная обратная связь, воспринимают как менее эффективных[414]. Не удивительно, что почти три четверти «единорогов» сообщили о том, что у них есть проактивная стратегия получения информации от людей, которые скажут им правду. Таким образом, если набраться смелости и последовать их примеру, то получишь в вознаграждение инсайт и новое понимание того, над чем в себе надо поработать.

Последняя отговорка из страусиной троицы, пожалуй, самая понятная: я не хочу просить о предоставлении обратной связи. Не нужно иметь диплом по организационной психологии, чтобы понять, что обратная связь может причинять боль; умом мы понимаем ценность обратной связи, но боимся ее просто потому, что не хотим проглотить горькую пилюлю. За всю свою карьеру я провела сотни презентаций и воркшопов, но до сих пор перед чтением отзывов у меня возникает плохое предчувствие. Уверена, вам это знакомо: вас охватывает страх, когда вы приходите к своему начальнику на аттестацию, или когда присутствуете на сеансе у семейного психолога, или когда впервые разговариваете с другом или коллегой после ссоры.

В большинстве своем люди боятся критики, поэтому меня так вдохновляет легкость, с которой выслушивают ее «единороги». Однако, оказывается, они реагируют на обратную связь так же, как и остальные, — несмотря на прозвище, они такие же люди, как все. Один руководитель отдела продаж саркастически заметил: «Вы что, смеетесь надо мной? Я ненавижу слушать о своих недостатках!» По-настоящему особенным «единорогов» делает то, что они вопреки страху и уязвимости, а также желанию защититься продолжают идти вперед, к совершенству. Как говорил президент США Франклин Рузвельт, «храбрость — это не отсутствие страха, а понимание того, что есть нечто важнее страха». В нашем случае роль такого «нечто» играет инсайт.