Инжиниринг. Истории об истории

Инженером мне интересно быть и по сей день. Я и сейчас могу часа на два-три погрузиться в производственные совещания наших подразделений, и время тогда летит совсем незаметно. Для меня это своеобразная отдушина. Административная работа сродни искусству, это то, чему ни в одном институте не научат. Только опыт реальной работы с проектами дает понимание, как работать с людьми, как ими руководить, как планировать и ставить задачи, контролировать, мотивировать. Мне повезло в том, что в нашем бюро технологических схем, где я работал изначально, взращивали главных инженеров проекта. Чтобы сформировать настоящего ГИПа, на мой взгляд, нужно не менее десяти лет. И мы, будучи еще инженерами третьей категории, получали работу, которая затрагивала весь институт: нужно было распределить задания, собрать информацию по всем подразделениям, проанализировать результаты и так далее. Эти задачи были своеобразным тренажером, стартовой площадкой для подготовки. Проходя все ступени от инженера до начальника бюро, отдела или управления, мы шли к руководящим должностям.

Ставим на молодых

Сегодня у нас очень молодой коллектив, который требует особого подхода к людям, мотивации и подготовки. К тому же раньше количество проектов, как я уже говорил, позволяло готовить ГИПов в течение десяти и более лет. Времени хватало. Сейчас и количество проектов возросло, и сроки их исполнения сжались, поэтому на должность ГИПов мы вынуждены назначать более молодых специалистов, чем раньше.

Безусловно, то, что молодым дается шанс сделать карьеру, — одна из лучших практик нашего института. Наши молодые специалисты видят и знают, что от них требуется, куда расти, какие качества и знания для этого нужны.

Главные вызовы для нас — это качество нашей продукции и изменившиеся условия по приемке нашей документации. Это требует полной перестройки работы института. Мы переосмыслили наши подходы, изменили мышление людей, систему мотивации. Сейчас мы принимаем эти вызовы и в Венгрии, и в Египте. Мы должны понимать, что сегодня заказчик покупает не просто атомную станцию — он приобретает процесс. Соответственно, хочет знать, как станция проектируется, сооружается, сдается в эксплуатацию, то есть требует прозрачности всех процессов. Поэтому у нас появились дополнительные направления: планы качества, информационное моделирование, управление конфигурацией, управление нормативными требованиями, рисками, несоответствиями, ресурсное планирование и так далее. И, конечно, создание концепции проекта и документации верхнего уровня.

Чтобы решать все эти задачи, нужно опираться на некий костяк специалистов, и он у нас имеется, на рынке мы таких людей не найдем. Это группа главных экспертов: в ее состав входят прежние заслуженные руководители уровня директоров, заместителей директоров. Это те люди, которые стояли у истоков наших проектов, прошли, что называется, огонь и воду. И сейчас мы их подключаем к деятельности в производственных подразделениях, чтобы они помогали выстраивать работу, проверять качество документов, выступали в роли наставников.

Прививка Китаем

Практически вся моя профессиональная жизнь связана с Тяньваньской АЭС. Я пришел в институт в 2002 году и сразу же включился в работу по китайской площадке. А в 2004-м уже отправился в Китай в свою первую командировку, которая продлилась девять месяцев. В общей сложности я провел на площадке три года. Это было очень интересное время и важный этап моего становления как специалиста. Изначально я проектировал технологические системы, так называемые «бантики», «фонарики», линии, замысловатые схемы, а непосредственно на площадке мне довелось впервые увидеть то, что я рисовал, в железе. Конечно, сильное впечатление производит то, что на бумаге занимает полтора сантиметра, а в реальности оказывается полутораметровой задвижкой или двухметровым насосным агрегатом. Подобный опыт — большая школа. В период строительства первой очереди я принимал непосредственное участие во всех ключевых событиях: физпуске, загрузке топлива, энергопуске, сдаче в эксплуатацию.

Был в курсе всего проекта. Когда начались проработки второй очереди — рамочный, генеральный контракт, — меня привлекли уже как состоявшегося специалиста. Я начал работу на этапе технического проекта. Параллельно занимался проектом по переводу на 18-месячный топливный цикл первой очереди, то есть одновременно участвовал в двух работах.

Проектирование второй очереди однозначно самый запоминающийся этап работы над китайским проектом. Очень тяжело было выстроить отношения с заказчиком, поскольку главным отличием второй очереди от первой было совместное проектирование. Если в первом случае мы полностью проектировали весь блок, то во втором произошло четкое деление: ядерным островом занимаемся мы, турбинным — китайская сторона. Мы оказались связанными и по проектированию, и по поставкам оборудования. В связи с этим состоялась целая серия переговоров и процедур.