Искренняя лояльность

При оценке стоимости детракторов исследователи сначала установили, что именно они являются авторами большинства негативных отзывов о Dell. Для оценки стоимости этих негативных комментариев во время исследования клиентов просили ответить, сколько нужно позитивных комментариев от друзей или коллег, чтобы нейтрализовать один негативный. В среднем клиенты указывали, что для этого требовалось не менее пяти положительных комментариев. Поскольку, согласно данным исследования, каждый детрактор дает примерно четыре негативных отзыва в год, получается, каждый детрактор нейтрализовал двадцать положительных комментариев, каждый из которых мог бы стоить 5,25 долл. Соответственно, только по этому подсчету каждый детрактор обходился компании в 105 долл. в год.

В ходе исследования также было выявлено, что детракторы звонили в службу поддержки клиентов почти в три раза чаще среднестатистического клиента, тратили за год меньше и реже делали повторные покупки. В течение всего срока своих отношений с Dell каждый детрактор в среднем приносил компании на 267 долл. меньше среднестатистического клиента, а это означает, что, фактически, каждый детрактор приносил компании Dell и ее акционерам убыток в 57 долл.

Как и при анализе розничного банковского бизнеса, этот расчет, несомненно, недооценивает полные затраты на детракторов. Например, в исследовании не учитывалось воздействие негативных рекомендаций на существующих клиентов, а также негативные «выбросы», которые недовольные клиенты могли делать в сторону корпоративного бизнеса Dell. Не учитывалось также негативное влияние работы с недовольными клиентами на мотивацию и лояльность сотрудников Dell. Мы также не учли ряд потенциально важных экономических последствий, для оценки которых потребовалась бы внутренняя информация компании, например данные о безнадежных долгах, юридических расходах и мотивации сотрудников. Тем не менее анализ дает обоснованное приблизительное значение для оценки инвестиций, предназначенных для улучшения взаимоотношений с клиентами.

Подход Bain демонстрирует, какое мощное воздействие оказывают клиенты-промоутеры на экономические показатели компании. На момент исследования у Dell, как отмечалось, было около 8 миллионов клиентов — физических лиц. Те 15 % из них, которые считались детракторами, стоили компании около 68 млн долл. (1,2 миллиона детракторов умножаем на 57 долл. убытка от каждого из них). Превращение хотя бы половины этих детракторов в среднестатистических клиентов (чего, видимо, можно достичь, если учесть, что у других компаний с высоким индексом чистой поддержки, работающих в той же отрасли, что и Dell, число детракторов составляет обычно от 3 до 8 %) добавило бы к годовым финансовым результатам компании более 160 млн долл. (600 тысяч детракторов, которые при трансформации принесут на 267 долл. больше). Эта простая арифметика помогла менеджерам Dell придать нужный уровень приоритетности задачам уменьшения числа детракторов и увеличения числа промоутеров. Dell или любая другая компания могут оценить крупные инвестиции, ориентированные на улучшение клиентских впечатлений, потому что эти предложения теперь можно подвергнуть такому же строгому экономическому анализу, который уже применяется для других видов инвестиций.

Короче говоря, если выйти за рамки традиционного исследования удовлетворенности клиентов и тщательно отслеживать экономику NPS, в итоге можно установить связь между обратной связью клиентов и денежными потоками. Вы можете начать «выдавливать» плохие прибыли из вашего отчета о прибыльности и настраивать генератор роста на стабильно высокую эффективность.

Связь между NPS и ростом: относительный или конкурентный NPS

Микровзгляд на экономику клиента создает основу для анализа рентабельности (затраты — результат), поддерживающего принятие инвестиционных решений, нацеленных на укрепление отношений с клиентами. Однако руководителям необходимо проводить и макроанализ. У них должна быть возможность определять, насколько ценным станет для компании улучшение NPS, чтобы они могли определять цели в области улучшений и назначать ответственных за реализацию этих улучшений.

Несмотря на то что очень соблазнительно устанавливать абсолютные цели для ежегодных улучшений или сравнивать NPS по отраслям или географическим регионам, продвинутые пользователи NPS, такие как Philips или Allianz, обнаружили, что лучше фокусироваться на том, чтобы добиваться улучшений быстрее, чем их конкуренты в каждом четко определенном бизнесе (то есть речь идет о конкурентах в конкретном географическом регионе, у которых местные клиенты могут реально приобрести продукцию). Причина этого кроется в том, что усреднение NPS по разным бизнес-направлениям или географически несопоставимым бизнес-единицам может ввести в заблуждение.