Искренняя лояльность

Рис. 3.4. Соотношение NPS с органическим ростом депозитов на Среднем Западе США

Источник: исследование NPS в сфере финансовых услуг 2008 г., база данных SNL.

Прочие соображения

Давайте уточним: NPS не объясняет относительный рост в каждой отрасли. Важную роль играет не только лояльность клиентов, но и другие факторы. Компании с тугим кошельком могут открыть множество новых магазинов или завалить рынок специальными предложениями и невероятными скидками. Слияния и поглощения часто искажают реальное влияние на бизнес компании ее отношений с клиентами, как это было в примере с розничными банками. Компании — монополисты на рынке или компании, доминирующие в каналах сбыта, иногда растут, несмотря на низкий NPS. (Вспомните своего местного кабельного оператора). Значительный рост иногда спровоцирован прорывами в технологии. Однако даже в подобных случаях компаниям стоит разделить клиентов на промоутеров, пассивных и детракторов для помощи менеджерам в обеспечении быстрого и эффективного роста. Ни одна компания не способна добиваться устойчивого роста в течение длительного времени, с продуктами разного дизайна и на протяжении нескольких технологических циклов, не построив хороших отношений с клиентами. Более того, негативное воздействие низкого NPS на моральный климат в коллективе рано или поздно возьмет свое. Таким образом, становится понятно, почему даже могущественная Microsoft решила привязать компенсационные выплаты руководителям к показателям обратной связи от клиентов. Хотя лояльность — лишь один из факторов, определяющих рост. Долго поддерживать прибыльный органический рост без нее невозможно.

Еще одно важное предостережение: высокий NPS — не самоцель, поскольку сам по себе высокий NPS не дает гарантии успеха. NPS всего лишь измеряет качество отношений компании с имеющимися клиентами, а качественные отношения с клиентами — необходимое, но недостаточное условие прибыльного роста. Например, HomeBanc Mortgage Corporation имела самый высокий NPS среди банков, предоставляющих ипотечные займы. Однако пала жертвой ипотечного кризиса 2007 года, обанкротившего и HomeBanc, и многих ее конкурентов. Компания должна создавать армию промоутеров, что и делала корпорация HomeBanc, но она впустую растратит их потенциал, если не сможет принимать эффективные решения о риске, инновациях, управлении затратами и обо всем том, что необходимо для обеспечения устойчивого прибыльного роста.

Относительный NPS и доля рынка

Цель большинства корпоративных стратегий заключается в создании конкурентного преимущества и завоевании максимально возможной доли рынка. Увеличение числа промоутеров и сокращение числа детракторов со временем должно помочь компании расти быстрее и прибыльнее. Как уже отмечалось, многие из ведущих компаний, на раннем этапе принявших систему NPS, поняли, как повышение индекса чистой поддержки в сравнении с конкурентами помогает им перерасти своих конкурентов и увеличить долю рынка.

Однако, по иронии судьбы, чем больше растет доля рынка компании, тем больше она доминирует, и тем выше для нее вероятность попасть в ловушку плохих прибылей. Даже если руководители компаний не хотят получать плохую прибыль, признавая пагубность ее воздействия на дальнейший рост, и они сами, и их управленческие команды находятся под постоянным давлением необходимости наращивать доходы, вводя руководителей в искушение выжать из отношений с клиентами как можно больше.

В экстремальных случаях некоторые компании становятся монополиями или почти монополиями. Если вам нужно улететь из одного небольшого города в другой, то вы, скорее всего, обнаружите, что в сегменте беспересадочных полетов доминирует всего одна компания. Если вы захотите подключить кабельные каналы, то во многих городах этим занимается только один кабельный оператор. Может оказаться, что дома, в офисе и по дороге на работу и обратно надежную связь обеспечивает только один сотовый оператор. Если он настаивает на заключении двухгодичного контракта в обмен на привлекательный тарифный план, значит, вас заманивают в ловушку временной монополии. Все подобные стратегии обеспечивают существенную прибыль, однако приносящие ее клиенты более других подвержены жестокому, манипулятивному и принуждающему обращению со стороны компании. Если у какого-то оператора сотовой связи самое лучшее покрытие, то, вероятнее всего, у него плохой сервис, сложная система тарификации, высокие тарифы на роуминг и разговоры сверх предоплаченного времени, а также недружелюбные специалисты по работе с клиентами.