Искренний сервис. Как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно. Даже когда шеф не смотрит

Через несколько месяцев я побывал в других магазинах SPAR в другом регионе. Не буду уточнять, потому что хвалить их точно не стану. Более того, я даже помню, как мне было обидно, что эти магазины носят такое же название. Помню, как мы заехали в один из них. Время давно перевалило за полдень, а магазин напоминал пьяницу, валяющегося под забором. Грязь. Гнилые овощи и фрукты. Пустые прилавки, продавцы только-только начинали их заполнять. В общем, полный бардак.

Важный вопрос. Где в это время был руководитель? Правильно – «руководил» в кабинете.

Давайте посмотрим на эту ситуацию еще с одной стороны – со стороны покупателя. У вас есть магазин, в который вы регулярно ходите за покупками? Уверен, что да. Как часто? Возможно, даже несколько раз в неделю. Как много вы там тратите – пусть не в деньгах, а в процентах от общей суммы затрат? Как показывает практика, более половины всего бюджета на покупки мы оставляем в одних и тех же местах, не меняя их годами.

В общем, существует магазин, где по крайней мере один сотрудник получает зарплату лично от вас. Ну а теперь главный вопрос. Как зовут директора этого магазина? Как он выглядит? Мужчина или женщина? Сколько ему лет? Не знаете? Вот в этом и проблема.

А теперь давайте снова сменим точку зрения, и вы уже будете не покупателем, а руководителем того самого магазина, которому, как я искренне верю, уже не стоит объяснять, где он должен находиться и чему бо́льшую часть времени уделять.

В соответствии с нашими стандартами директор должен проводить не менее 80 процентов своего рабочего времени в зале. В это время у него есть всего два приоритета в работе – клиенты и команда. Он занимается только тем, что общается с клиентами и работает с сотрудниками. Много? А как же остальная работа? Я очень часто слышу этот вопрос. Чтобы ответить на него, я должен рассказать вам о концепции восходящих и нисходящих процессов.

Всё, что мы делаем на работе, можно условно разделить на два вида процессов. Первые – восходящие. Они реально влияют на уровень ценности, который мы создаем. Они видны покупателю. Оценивая их уровень и качество, клиент принимает решение, кому и сколько он заплатит. Вторые – нисходящие. Они не видны клиенту. Они не добавляют ценности. Они формируют лишь наши затраты. Я хочу дать вам небольшое домашнее задание. Попробуйте сами определить, что из того, что вы делаете, относится к восходящим, а что – к нисходящим процессам. Не получится – обращайтесь, мы поможем ☺.

Начните с личного присутствия. Личного общения с клиентами. Попробуйте сами сделать для них что-нибудь настоящее. И сами удивитесь тому, сколько лишних верст будут способны пройти сотрудники на пути к искреннему сервису.

Так вот, если мы вернемся к тому, где должен находиться директор и чем он должен в первую очередь заниматься… Уверен, вы меня поняли.

Лично я считаю, что главное рабочее место руководителя находится там, где происходит работа с клиентами. Вы будете смеяться, но нередко одна из первых вещей, которые мы делаем в ходе проектов по созданию среды искреннего сервиса, – это лишение руководителя кабинета. Мы закрываем кабинет на ключ, забираем стол и даже стул, если потребуется. Мы делаем все, чтобы бо́льшую часть своего времени он проводил «в поле».

Здесь мне, наверное, стоит напомнить о «брифе на плитке» «Ашана» (мы говорили о нем в главе «Взаимочувствие»). С другой стороны, я очень часто вижу непонимание в глазах управленцев, которым об этом рассказываю. В магазине одной крупной сети я даже нашел не просто кабинет, а целую приемную директора, причем с установленными часами приема. Просто сюрреализм какой-то. Я в принципе не понимаю, как можно сидеть в кабинете. Ведь самое интересное происходит непосредственно там, где мы встречаемся с клиентами. Мне нравится общаться с людьми. Нравится, когда они уходят от нас довольными. Нравится хвастаться тем, что отличает нас от конкурентов, тем, что они не могут скопировать, даже очень постаравшись. Особенное удовольствие для меня – что-нибудь кому-нибудь продать. Мне действительно это интересно.

Я на 100 процентов уверен, что, если вы и ваши сотрудники относитесь к своему делу с такой же увлеченностью, вас не нужно заставлять проводить бо́льшую часть времени именно там, где происходит контакт с покупателем. Там, где ваши придуманные в офисе фишечки становятся реальными преимуществами. Там, где Дед Мороз все-таки открывает свой волшебный мешок и достает подарки, превращая идеи в дела. Там, где происходит главное – формирование отношения покупателя к вам и всему, что вы делаете.