Искренний сервис. Как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно. Даже когда шеф не смотрит

Позвольте, я еще немного вас «загружу». Знаете ли вы, что общего было практически у всех великих полководцев, будь то Наполеон, Суворов или Юлий Цезарь? Да, пусть это будет Цезарь, личность, известная всем. Пример, на который многие смотрят спустя тысячелетия. Интересно, что римский легионер за марш был способен пройти около 24 римских миль, или 36 километров. Важно, что это расстояние он покрывал с полным снаряжением, которое, по разным оценкам, весило от 23 до 48 килограммов. Именно поэтому легионеров часто называли мулами. Учтите только, что сам римский легионер весил 60, максимум 70 килограммов при росте около 170 сантиметров.

Так вот, одним из главных стратегических преимуществ Цезаря, которое не раз помогало ему выигрывать битвы, было то, что его легионы были способны на марше покрыть расстояние, в полтора-два раза большее, чем обычные римские войска. Их так и называли – легионы Цезаря. В чем был его секрет? Правило Цезаря звучало так: когда идут легионы Цезаря, Цезарь идет вместе с ними.

Вообще-то, римский полководец имел право ехать верхом, как и его военачальники – легаты. Цезарь редко пользовался этим правом, как правило, он маршировал вместе со своими солдатами. Можно много говорить о полководческом таланте Цезаря, его военном и организаторском искусстве. Но безусловной частью всего этого было то, что доступно каждому, – личное присутствие.

Я вспоминаю еще одну историю. Ее рассказала мне Екатерина Медведева, одна из сотрудниц розничной сети SPAR в Нижнем Новгороде. В описываемое время она была управляющей в одном из магазинов и у нее сложилась катастрофическая ситуация с персоналом. Она столкнулась с острой нехваткой кассиров в условиях очень высокого покупательского потока. Естественно, это привело к повышенной нагрузке на уже работающих сотрудников. Конфликты, заявления об уходе, предзабастовочное состояние. Уверен, вам знакомы подобные ситуации. Что сделала она? Правильно! Сама села за кассу. Дело не в том, что это в порядке вещей и так делают многие. Дело в том, что изменилось в настрое ее коллег. Им попросту стало неудобно ныть и причитать, когда руководитель сам работает за двоих. И они справились с колоссальным объемом работ гораздо меньшим количеством сотрудников. Без увольнений.

Стоит отметить еще одну очень важную вещь. Вы сможете работать кассиром, или специалистом кол-центра, или оператором в банке? Возможно, нет. Именно «не получится» становится для многих руководителей главным барьером, мешающим им «выйти в поле». А что если я покажу результат хуже, чем мои сотрудники? Я тоже часто задаю себе этот вопрос.

Но я верю в то, что он не должен становиться оправданием для руководителя, утверждающего, что он может только «водить руками» из офиса.

Мы боимся показаться нелучшими специалистами. Куда легче руководить из кабинета. Но ключевой момент этой истории в том, что Екатерина тоже не имела опыта работы кассиром. Однако это ее не остановило. Она не побоялась упасть лицом в грязь.

И это стало очень серьезным стимулом для ее сотрудников. Когда сотрудники видят, что вы как руководитель не боитесь показаться смешным, не боитесь работы, которая, возможно, у вас не получится, не боитесь ошибиться у них на глазах, но искренне хотите сделать что-то, что делать не обязаны, решается сразу же несколько проблем. Во-первых, это стирает грань между вами и сотрудниками, мешающую искренним отношениям. А во-вторых, это стимулирует вас по крайней мере попробовать работать лучше.

Личный пример – мощнейший стимул, который нужно использовать, если мы хотим построить искреннюю среду в коллективе. Если вы не слишком преуспеете, работая «в полях», – ничего страшного. Это не вопрос результатов, это вопрос намерений и усилий. Сотрудники и коллеги обязательно оценят вашу искренность.