Искренний сервис. Как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно. Даже когда шеф не смотрит

Очередной пример. В одном из наших магазинов SPAR произошла не очень приятная ситуация. Одна из наших любимых клиенток пришла в магазин со своей юной дочерью. Положила в тележку торт, а когда уже почти дошла до кассы, вспомнила, что забыла взять свои любимые эклеры (я говорил вам, что это очередная наша фишка? Если нет – вам определенно стоит их попробовать), и попросила свою дочку вернуться за ними в кондитерский отдел. Дети любят, когда им поручают ответственные дела. Мы, кстати, очень любим детей. У нас даже есть правило – если мы видим грустного ребенка, то обязательно должны его чем-нибудь угостить. Это наш стандарт.

Так вот, эта девочка возвращается в отдел с тележкой и робко встает возле прилавка. Наш продавец занят обслуживанием другого покупателя и просто не обращает внимания на маленькую девочку, стоящую неподалеку. Кроме того, она еще и стоит скромно, тушуясь обратиться к взрослой занятой тете с просьбой подать ей эклеры. Когда она уже почти открывает рот, чтобы все-таки попросить об этом, подходит следующий покупатель, и тетя снова занята.

В общем, через 10 минут девочка в слезах уходит обратно к маме. Причем, естественно, без эклеров. И уж точно без подарка.

Кто виноват? Продавец? Вроде бы да. Но на самом деле это наша вина, вина руководства, что мы не до конца ее обучили, не до конца рассказали, как мы любим детей. А если и рассказали, то она, возможно, уже об этом успела позабыть. Или же просто закрутилась – у нее же очередь, и она действительно не обратила внимания на девочку. Или не посчитала это своим приоритетом.

В общем, это прекрасный повод… нет, не наказать ее, а на этом конкретном примере научить и ее, и других, помогая им действительно понять наши ценности, но не в теории, а на практике.

Это и должен сделать наш руководитель, который для этого должен быть не в кабинете, а стоять рядом или, по крайней мере, просто находиться в торговом зале, чтобы он мог увидеть проблему и, самое главное, исправить ее раз и навсегда. Причем исправить в процессе работы, а не в процессе ответа на жалобы покупателей.

Все ошибаются. И мы тоже. Только одни превращают ошибки в лишний повод для обучения, и это позволяет избежать их в будущем, а другие продолжают их совершать.

Обучение превращает ваши идеи в реальные преимущества.

К слову, вы должны понимать, что все ваши фишки становятся фишками только тогда, когда покупатели знают о них.

Мы, например, торгуем домашней картошкой. Мы закупаем зелень у самых настоящих бабушек, которые растят ее сами на своих огородах. У нас есть настоящие бакинские помидоры, а если сегодня их нет, то мы порадуем вас другими, которые мы закупаем у частного производителя. Он растит их недалеко от Ростова.

Я могу говорить об этом очень долго. У нас в каждом отделе есть нечто такое, что будет сложно повторить нашим конкурентам. Важно, что все это превращается в преимущества только в том случае, если наши сотрудники могут об этом рассказать, а для этого их самих нужно этому научить. А научить прежде всего должен руководитель, или, как мы его называем, лидер.