Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

В фармацевтической компании, о которой также шла речь в главе 1, было принято решение начать с самого болезненного, но в то же время и самого важного для компании вопроса: с работы проектных групп, занимавшихся разработкой лекарственных препаратов. Процесс подразумевал формулирование замысла в ходе серии воркшопов, разделение сфер ответственности, согласование методов работы и предоставление сотрудникам свободы действий в решении проблем. Руководители высшего звена согласились обеспечить командам «прикрытие сверху», расширив границы и приостановив действие некоторых административных требований.

Нематериальные результаты, такие как согласованность и мотивация, были во многом аналогичны результатам, о которых шла речь выше. В ходе опросов члены команды говорили: «Мы смогли определить основное направление, а наши коллеги — понять свою роль». Этот подход называли «новым», «отличным от других» и «попадающим в десятку». Эффективность всех групп начала расти, так как люди сфокусировались на задачах, меньше тратили времени на их решение и у них появилась мотивация. Интересно, что в процессе проработки стратегии стало очевидно, что многие ограничения, на которые ссылались члены команды, были скорее воображаемыми, чем реальными.

Еще одним фактором было время. Подача заявки на лекарственный препарат раньше запланированного срока приносит несколько миллионов долларов дополнительного дохода. Одна из групп согласилась подать заявку на несколько месяцев раньше. При этом ее руководитель оценивал вероятность того, что команда уложится в срок, в 10–20%. Но группа не только это сделала, но и подготовила настолько качественную заявку на новый лекарственный препарат, что она впервые в истории компании беспрепятственно прошла процедуру утверждения в регулирующих органах. Более того, через полтора года запланированный объем продаж был превышен в четыре раза.

Еще одна группа по собственной инициативе остановила проект, над которым работала, за три месяца до даты релиза, посчитав, что у него нет коммерческого потенциала. По некоторым оценкам, это позволило сэкономить 750 тыс. долларов на издержках, которые, как выяснилось впоследствии, были бы совершенно напрасными.

Третий проект разработки нового лекарственного препарата оказался под угрозой провала из-за трудностей с привлечением пациентов для участия в последнем этапе клинических испытаний. Однако рабочая группа не только нашла решение этой проблемы, но и подала заявку на три месяца раньше. Ценность этих действий измерялась десятками миллионов долларов.

После этого в компании начались масштабные перемены. Линейные функциональные подразделения были ликвидированы, и их заменили терапевтические зоны. Однако такое деление по-прежнему затрудняло процесс усовершенствования препарата, который использовался в одной зоне, а планировался к применению в другой. В итоге зоны объединили в более крупные подразделения. Структуру управления упростили, а полномочия децентрализовали. На смену комплексным и целевым показателям пришли ценность и четкость замысла. Постановка стратегии стала повседневной процедурой на каждом из уровней. Все получили четкий месседж: увеличивайте ценность той базы, которая вам предоставлена. Какой путь для этого выбрать — решать вам, и мы ожидаем, что он изменится. Перемены будут оцениваться в течение двух-трех лет, чтобы вы могли принять решения, совершить действия и получить результат. Личные цели — это бизнес-цели. Ответственность четко распределена, а поставленные задачи не подлежат обсуждению.

За год до написания этих строк стоимость портфеля научных исследований и разработок в этой фармацевтической компании возросла на 59%.

Хочу отметить, что все примеры взяты из практики международных компаний. Предложенные принципы носят универсальный характер, они не зависят от национальной культуры и могут применяться в Европе, США или Азии. Сочетание согласованности и автономии делает эти принципы особенно ценными, если компания выходит на глобальный рынок[320].

Результаты, аналогичные описанным, получают компании, работающие в самых разных областях, таких как высокие технологии, здравоохранение, издательское дело, розничная торговля, производство, финансовые и маркетинговые услуги.

Последовательное внедрение принципов управления фон Мольтке способствовало в том числе и победе в гонках. Компания, выпускающая болиды для «Формулы-1», внедрила такие изменения в 2006 году. В середине 2007 года в компании так оценили произошедшие перемены: