Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

Направленный оппортунизм опирается на более богатый опыт, чем тот, на который мог опереться Друкер в 1955 году. Этот подход носит более всеобъемлющий характер, а его методы более точные, несмотря на их простоту. Однако истинный смысл управления по задачам и направленного оппортунизма тождественен. К сожалению, как только управление по задачам начали обозначать как MBO[322], этот подход слишком часто стал превращаться из практики управления в корпоративный процесс. «Письмо менеджера» трансформировалось в процесс утверждения, а не проработки стратегии, а показатели стали инструментом внешнего контроля. Целевые показатели взяли верх над замыслом и вернулась жесткость. Метод MBO, несомненно, оказал положительное влияние на практику менеджмента, но он начал играть роль инструмента для преодоления разрыва в согласованности, тогда как разрывы в знаниях и результатах остались открытыми. Будем надеяться, что нам удастся восстановить истинный смысл первоначальных идей Друкера.

Разрыв в согласованности стоит в центре внимания книг, рассматривающих реализацию стратегии, для менеджеров это самый очевидный из всех разрывов. Некоторые компании нашли способ устранить его при помощи каскадного процесса передачи задач. Например, в компании P&G используют метод OGSM[323]. Сначала корпоративный центр определяет задачи и цели компании (что соответствует нашим «почему» и «чего нужно достичь»), ее стратегии (набор необходимых действий) и показатели для оценки результатов. Затем задачи, цели, стратегии и показатели передаются бизнес-единицам и функциональным подразделениям. Задачи должны отвечать критериям SMART[324], то есть быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и привязанными к срокам. В компании Hewlett-Packard Ёдзи Акао, чтобы согласовать действия менеджеров вокруг одной цели по вертикали (в обоих направлениях) и горизонтали иерархической системы, разработал метод «хосин канри»[325]. Метод базируется на таких концепциях, как всеобщее управление качеством и бережливое производство, и представляет системный инженерный подход к реализации сложных проектов. Впоследствии он получил распространение за пределами компании HP. в последнее время появляется все больше книг и справочников, посвященных этой теме[326].

Нельзя отрицать, что подобные методики имеют определенную ценность, но в них скрыта и опасность. Сосредоточенность на устранении разрыва в согласованности, из-за которой игнорируются два других разрыва, обычно приводит к потере гибкости. Все эти методы происходят из корпоративной среды, и при переносе в другие сферы заимствуются только процессы, культура же остается без внимания. Чаще всего это не добавляет ясности и согласованности, а подпитывает бюрократию.

Скорее всего, принципы Auftragstaktik определили практику менеджмента в послевоенной Германии. Рейнхард Хён подробно описал систему управления под названием Harzburger Modell («гарцбургская модель управления»), которую до сих пор преподают в Академии экономики и управления (Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft) в Бад-Гарцбурге. С момента создания академии в 1956 году в ней прошли обучение около 680 тысяч немецких руководителей. Этого было достаточно, чтобы оказать влияние на немецкую экономику в целом. Основные принципы гарцбургской модели: менеджеры — это независимо мыслящие индивиды, задачи делегируются, а процесс принятия решений децентрализуется.

Из опубликованных работ Хёна можно сделать вывод о наличии прямого военного влияния на его идеи. Книга Führungsbrevier der Wirtschaft («Лидерство в экономике»), впервые опубликованная в 1966 году, опирается на военную практику, а в книге Die Führung mit Stäben in der Wirtschaft («Штабная структура управления в экономике»), вышедшей в 1970 году, Хён подробно описывает, как методы работы генерального штаба можно воспроизвести в бизнесе[327].