Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

1. Более весомая отдача от периода проектирования благодаря сфокусированности усилий. Это результат активных размышлений о том, что важно (подкрепленных постановкой стратегии), а также общего понимания конечной цели и роли, которую каждый играет в ее достижении. Людям больше не приходится просто выдвигать идеи и реализовывать их в одиночку.

2. Командная работа стала гораздо лучше. <…> В период чемпионата вся команда проводит совещания в пятницу, субботу и воскресенье. На совещания начинают приходить даже скептики, считавшие, что это напрасная трата времени. Значительно улучшилась согласованность целей, ролей и поддержки.

3. Наряду с согласованностью стало больше самостоятельности — мы движемся в правый верхний угол матрицы. Люди демонстрируют больше доверия и пытаются (в большинстве случаев) придерживаться принципа «не командовать больше, чем необходимо» и не вмешиваться в работу подчиненных. Такое доверие обеспечивает более высокую эффективность и честность. Сеансы проработки стратегии становятся все более короткими. Потребность в информации снижается, а бремя отчетности становится легче.

4. Процессы стали более строгими и объективными. Отчеты («полевые служебные записки») складываются в общую карту ситуации, отображают результаты, полученные на текущий момент, а также приоритеты и роль каждого члена команды в выполнении плана.

5. Этот подход позволяет прекратить делать все то, что увеличивает объем потерь.

6. У нас есть общий набор простых и понятных терминов. Такие концепции, как «выполнение миссии», «ограничения» или «основное усилие», доступны для понимания и применения. Военные термины обладают притягательной силой и излучают энергию.

Это великолепное краткое описание типичных результатов, на которые может рассчитывать любая компания. Было бы наивным утверждать, что один лишь направленный оппортунизм — это залог успеха. Как отмечал фон Мольтке, гонку не всегда выигрывают самые быстрые, а битву — самые сильные, но быстрота и сила увеличивают шансы.

Заключение

Во многих отношениях направленный оппортунизм — это управление по задачам, рассчитанное на XXI столетие. Если вернуться к первоначальным идеям Друкера, сформулированным в середине прошлого столетия, можно увидеть, что он стремился создать общее усилие, лишенное разрывов, дублирования и трения, возникающего в результате оптимизации подсистем. Друкер рекомендовал, чтобы каждый менеджер два раза в год писал своему непосредственному руководителю «письмо менеджера» и включал в него те показатели, которые он будет использовать для самоконтроля. Именно менеджер должен был составлять отчеты о контроле, а не его начальник, не говоря уже об аудиторской комиссии. Менеджер должен действовать «не потому, что кто-то ждет от него этого, а потому, что он сам решает, что должен это сделать, — другими словами, он действует как свободный человек»[321].