Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

Если бы Клаузевиц был знаком с наукой конца ХХ столетия, скорее всего, он охарактеризовал бы войну как хаотический (в смысле нелинейный) процесс. В самом начале своей книги он называет войну поединком и уподобляет ее единоборству[52]. Таким образом, война — это противостояние двух независимых сил, в котором действия одной стороны зависят от действий другой. Здесь каждый из соперников использует вес и усилия другого борца. Клаузевиц постоянно говорит об этом феномене не как о причине и следствии, а как о взаимодействии, другими словами — как о зависимости противников друг от друга, обусловленной обратной связью. Свойственное войне насилие, цели противников, их воля и силы — все описывается в этих терминах[53]. Клаузевиц подчеркивает, что война — это не изолированный акт, а элемент политического процесса, который, строго говоря, хоть и не является частью войны, но все же оказывает на нее влияние[54]. Средства ведения войны воздействуют на ее конечные цели[55]. Кульминацией этих наблюдений стала метафора с тремя магнитами. В настоящее время у нас есть возможность понять, что хотел сказать Клаузевиц, гораздо лучше, чем это могли сделать его современники.

Трение постоянно присутствует в нашей жизни. Мы его испытываем каждый раз, когда пытаемся что-то сделать, например, когда работаем над общим проектом в компании. Несовершенная информация передается и обрабатывается несовершенными способами. Добиться рациональных и согласованных действий организации гораздо труднее, чем человеку, поскольку организация — это совокупность индивидов, наделенных независимой волей, чьи мысли и желания не взаимосвязаны. Организации занимаются коллективными проектами, гораздо более сложными, чем начинания отдельных людей. Информация, которой мы располагаем, несовершенна не только потому, что мы не знаем того, что нам необходимо знать, а еще и потому, что нам известны различные сведения, не имеющие отношения к делу. Другими словами, имеет место не только дефицит, но и избыток информации; при этом избыточная информация, подобно шуму, заглушает то, что нам необходимо, и еще больше затрудняет обнаружение нужных сведений. Если добавить к неопределенности и множеству генерирующих шум источников информации искажения в процессе передачи данных, а также высокую вариативность их обработки, можно понять, почему трение является неотъемлемым элементом любой организации, будь то армия или компания.

В последнее время появляется все больше книг, авторы которых пытаются осмыслить экономику в терминах теории хаоса[56]. Надежда, что сложные математические модели теории хаоса способны объяснить фактическое поведение рынков, на практике вылилась в неоднозначные результаты. С другой стороны, сравнение рыночной экономики со свойствами нелинейных систем позволило предположить, что экономика — нелинейная система; при этом явления, свойственные нелинейным системам, можно обнаружить не только в экономике в целом, но и на отдельных рынках[57].

Руководителям пока не стоит слишком беспокоиться о том, смогут ли математики построить модель экономики, воспользовавшись теорией хаоса. Вопрос, который должен их интересовать: «Что делать?». В поиске ответа на него Клаузевиц может быть более полезен.

Клаузевицу удалось охарактеризовать войну как хаотическую систему уже 200 лет назад. Безусловно, в то время было далеко не очевидным, что бизнесу, который в современном его понимании находился еще на начальном этапе развития, также присущи эти характеристики. Примерно в этот период сражения стали настолько масштабными, что ни один человек не был в состоянии ими управлять. Веллингтону одному из последних удалось сделать это в ходе битвы при Ватерлоо. Всего несколько десятилетий назад во многих компаниях ключевые стратегические решения принимала горстка людей. Совет директоров решал, инвестировать ли средства в новое крупное производственное предприятие, где оно должно находиться, какого размера оно должно быть, какие технологии должны на нем использоваться и так далее. Это решение вполне могло определить конкурентоспособность компании на долгие годы. В настоящее время такие решения — лишь часть общей картины. Самая важная информация хранится на периферии, стратегию разрабатывают и внедряют большие группы людей, а «период полураспада» жизнеспособной стратегии сократился. Перемены стали нормой. Синдикат согласованного принятия решений и повсеместности перемен значительно усилил трение в бизнесе. Трение нарастает по мере увеличения числа лиц, принимающих решения, причем в изменяющейся среде его уровень выше, чем в стабильной[58].