Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

Описанные естественные реакции не только не позволяют решить проблему, они еще больше ее усугубляют. Поскольку циклы «причина — следствие» носят системный и взаимнообратный характер, все три реакции взаимодействуют и усиливают одна другую. Сбор и обработка информации стоят денег и требуют времени. Необходимость в них диктуется стремлением к определенности — потребностью, которую невозможно удовлетворить. Со временем процесс принятия решений замедляется. Запрос на более подробную информацию — это естественная реакция на потребность обрести ясность. Но ясность и детализация — далеко не одно и то же. Подробная информация усиливает шум, а значит, мешает понять, что действительно имеет значение. Детали быстро меняются, поэтому чем больше подробностей в плане, тем менее он надежен. К тому же можно упустить благоприятную возможность: к моменту, когда необходимо будет принять решение, ситуация изменится, и опять потребуется собирать и анализировать информацию. Чем больше подробностей в плане действий, тем меньше люди получают возможностей что-то сделать и тем менее гибкими они становятся. Дополнительные инструменты контроля увеличивают затраты, еще сильнее замедляют процессы и уничтожают инициативу. Люди теряют мотивацию и фокусируются на ключевых показателях эффективности, которые для них становятся более важными, чем все остальное. Приверженность уступает место подчинению, энергия иссякает, а моральный дух падает. В итоге человек превращается в медлительного дорогостоящего робота.

Необходимо найти другой путь.

Любое потенциальное решение должно учитывать эти три разрыва. Оно должно предусматривать эффективное планирование, способы обеспечения согласованности и возможность сотрудникам действовать с учетом ситуации, в которой они оказались. Прежде всего предстоит поработать над тем, как определять и задавать направление, как поддерживать коммуникацию и какие модели поведения и ценности закладывать в основу совместной работы. В литературе по теме реализации стратегии разрывы упоминаются довольно часто, но не совсем понятно, что это за разрывы. В одной из последних книг речь идет о «разрыве между обещаниями и результатами», который сам является следствием «разрыва между тем, чего хотят достичь руководители компании, и способностью их организации этого добиться»[60]. Сведение проблемы исключительно к устранению разрыва в согласованности существенно ограничивает суть вопроса, однако на настоящий момент это самое распространенное из решений. Недавно была опубликована научная статья, в которой отслеживалась судьба 150 стратегических решений, принятых в 30 организациях за период с начала 1980-х годов. Авторы статьи сделали вывод, что «руководители лучше планируют реализацию решения, если по предыдущему опыту знают, как это делать». В противном случае им следует «воздержаться от этого, за исключением ситуаций, когда присутствует общая готовность к выполнению подобных действий», а «при определенных условиях» помогает хорошее планирование[61]. Консалтинговые компании также фокусируют внимание на том, как устранить «разрыв между стратегией и результатами», заставляя людей делать то, что нужно руководству. Некоторые даже рекомендуют использовать более подробную информацию и осуществлять более тщательный контроль[62].

По результатам опроса, проведенного Мичиганским университетом в 2005 году, был выявлен ряд препятствий на пути к реализации стратегии, первым из которых стало «прошлое или привычки» организации[63]. В большинстве случаев основной проблемой называлось «руководство». По мнению респондентов, решение в том, чтобы сосредоточить внимание на согласованности. Автор исследования ставит это под сомнение, выдвигая предположение, что хоть мы и вкладываем много сил в разработку стратегии и распространение информации о ней, но «мы не учитываем, что все изменится»[64]. Далее автор отмечает, что «великие компании отличает способность к изменениям». Такие компании прислушиваются к сотрудникам и клиентам и «используют эту информацию для разработки и пересмотра своих стратегий»[65]. Наконец хотя бы кто-то идентифицировал разрыв в результатах. Однако сводится ли устранение этого разрыва только к «пересмотру» самой стратегии? Автор переходит от разрыва в результатах к разрыву в знаниях, от непредвиденного результата к изменению плана. А почему бы просто не пересмотреть действия?