Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

Недостаток опыта может быть опасным, если на карту поставлена суть вопроса. Кроме того, часто мы склонны эмоционально привязываться к определенному решению или типу решений. Нам необходимо объединить разнородную команду и запустить упорядоченный цикл: от формулирования вопроса и выработки вариантов решений к их оценке и переформулированию вопроса. Высокоэффективные команды отличаются от посредственных именно тем, что быстрее проходят этот цикл и чаще переформулируют встающие перед ними вопросы. Как правило, переосмысление порождает творческие решения. Именно благодаря цикличности фон Мольтке относил стратегию к категории «свободного практического искусства».

Для того чтобы задать ориентир для принятия решений в постоянно меняющихся условиях, стратегию можно рассматривать как замысел.

Замысел и основное усилие

Важно не только то, что должна обеспечивать разработка стратегии, но и то, чего она не должна делать. Кое-что необходимо оставить как есть. Для того чтобы понять, как может выглядеть стратегия в среде, где присутствует трение, потребуется минималистичное определение самых важных ее элементов.

Стратегия должна отчетливо излагать замысел. Замысел — это решение сделать что-то сейчас (задача), чтобы достичь определенного результата (цели). Такое решение зависит от ситуации. Правильный анализ ситуации позволяет получить не только описание происходящего, но и отчетливое представление о базисе конкуренции, центре тяжести компании. В сущности, стратегия — это скорее замысел, чем план, поскольку разрыв в знаниях означает, что у нас нет возможности запланировать конечное состояние и мы способны лишь выразить стремление его достичь, а разрыв в результатах — что мы не только не можем точно знать, какими будут результаты наших действий, но и, скорее всего, нам придется вносить в эти действия коррективы.

Если нам будет сопутствовать удача, мы пройдем сквозь туман неопределенности, зададим общий курс и укажем пункт назначения. Без удачи большую часть времени нам удастся делать лишь что-то одно. Но какой бы ни была неопределенность, организация должна представлять, к какой цели она идет и каким должен быть следующий шаг. Во всех случаях, и особенно в случае краткосрочной и долгосрочной неопределенности высокой степени, можно прибегнуть к взаимосвязанному стратегическому мышлению. Перемещение по циклу целей и средств позволит установить тот минимум информации, который необходим для стратегии. Даже если нет уверенности в пункте назначения, можно задать конечное состояние, а если нет уверенности в курсе, то определить следующий шаг.

Предположим, мы сомневаемся в пункте назначения, то есть не знаем, хотим ли мы попасть именно в Сан-Франциско. Но нам точно известно, что это место должно быть на побережье, с гаванью и плодородными землями в прилегающих районах. Или в настоящее время мы не можем сказать, на каких сегментах рынка захотим конкурировать через три года, но на основании текущей позиции считаем, что это будут верхние сегменты рынка, где основа конкуренции — обслуживание клиентов. Проанализировав ситуацию в обратном направлении, начав с конечного состояния и, по сути, выполнив «ретрополяцию», оттолкнувшись от него, мы определим, что необходимо сделать, чтобы обеспечить себе возможность эффективно конкурировать в будущем. Таким образом, мы определим следующий шаг.

Предположим, мы не уверены в общем курсе: не знаем, куда хотим отправиться — на запад или на юг. Зато нам точно известно, что придется двигаться дальше, а это невозможно сделать без транспорта. Следовательно, нашим текущим приоритетом становится получение фургона и провианта. Либо мы не можем предсказать, сколько продлится текущая турбулентность на рынке или какие продукты будут предпочитать наши клиенты, но что бы ни произошло, мы точно знаем, что должны сокращать издержки и повышать уровень обслуживания. Что бы ни готовило нам будущее, решение этих задач устранит имеющиеся ограничения и откроет перед нами больше возможностей, чем мы имеем сейчас. Тщательно проанализировав требования настоящего, мы сможем определить, каким должен быть следующий шаг.

Объединив ретрополяцию от конечного состояния и анализ следующего шага, мы можем создать то, что на концептуальном и графическом уровне можно было бы назвать стратегической лестницей (рис. 12).

Рис. 12. Стратегическая лестница

Создатели этой модели Майкл Хэй и Питер Уильямсон показали, как применение лежащего в ее основе подхода позволило небольшой японской компании Komatsu, выпускавшей строительное оборудование, из местного производителя дешевых и ненадежных продуктов превратиться в мирового лидера[175].