Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

Понимание стратегии, лежащей в основе того, что я называю направленным оппортунизмом, проистекает из характера окружающей среды и тех требований, которые она предъявляет к любой организации, стремящейся добиться успеха. Хамел и Прахалад делают свои выводы, опираясь на несколько примеров, взятых из практики японских компаний. Они используют индуктивный и апостериорный метод. Объясняя изучаемый феномен, Хамел и Прахалад не всегда точно устанавливают переменные. Хотя это вполне закономерно, учитывая то, сколько происходило событий. Рассматриваемые ими ситуации носили частный характер, а переменных было очень много. Хамел и Прахалад сталкиваются с той же проблемой, что и остальные авторы книг по бизнесу, использующие индуктивные методы. Кроме того, их проблема еще и в том, что выбирая примеры, которые «относятся к делу», они задают ограниченный временной промежуток.

В качестве переменной, определявшей подход компании Komatsu к стратегии, выступало не время, а неопределенность. На первый взгляд могло показаться, что это время — отчасти потому, что неопределенность с течением времени возрастает. Тем не менее время не было определяющим фактором.

Что действительно сделали в Komatsu, так это заменили подход «план и реализация» подходом «действие и адаптация». Понимая, что компании предстоит конкурировать с Caterpillar, руководство Komatsu определило конечное состояние как набор внутренних возможностей, не зная при этом, что нужно сделать, чтобы его обеспечить. На старте Komatsu обозначила только первые три ступени стратегической лестницы: качество, затраты и ассортимент. Перемещаясь по ним, компания прошла цикл, получивший название «процесс PDA» (от plan, do, adapt — планирование, действие, адаптация). Стратегическая лестница редко охватывает столь большой период, и ценность этого примера в том, что он показал, что этот метод работает даже на протяжении 20 лет.

В компании BP в 1990-х годах использовали аналогичный подход к решению на первый взгляд неразрешимой проблемы разработки нефтяного месторождения Эндрю в Северном море: определили конечное состояние, не зная, как его достичь, и в условиях сильной неопределенности задействовали подход «действие и адаптация», чтобы решить поставленную задачу[189]. Компания смогла добыть первую нефть уже через шесть лет — что гораздо меньше, чем обычно. Фон Мольтке применял аналогичный подход в ходе шестинедельных военных кампаний. Так что для тех, кто опирается на стратегический замысел, время не имеет значения.

Впоследствии Хамел и Прахалад написали книгу «Конкурируя за будущее»[190], в основу которой легла еще одна их весьма успешная статья The Core Competence of the Corporation («Ключевая компетенция корпорации»). В этой книге они еще больше настаивают на том, что все компании должны придерживаться долгосрочного представления о «неструктурированных отраслях», в которых существует множество возможностей для создания потребительской ценности[191]. Для этого компаниям необходимо забыть старые привычки и вместо перспективного планирования использовать «стратегическую архитектуру», чтобы формировать «предвидение», основанное на понимании общих тенденций и возможностей[192]. Они должны сформулировать стратегический замысел как «вдохновляющую мечту»[193], которая выведет их за пределы возможностей, позволит задать общее направление, нарастить необходимые ресурсы и использовать свои «ключевые компетенции»[194].

Таким образом, авторы позаимствовали элементы стратегии японских компаний, разработанные для конкретных ситуаций, и обобщили их, оставив без внимания методологические идеи в части формирования последовательной, но адаптивной стратегии. Как это ни парадоксально, но в книге «Конкурируя за будущее» приводится много примеров не из японской практики. Более того, в одном месте авторы фактически отрицают, что в том подходе, который они отстаивают, есть что-либо японское[195]. Впрочем, в областях, представляющих для авторов наибольший интерес, компании используют широкие возможности, которые открывают им технологии (многие примеры взяты из области бытовой электроники), при этом они ставят перед собой повышенные долгосрочные цели и вводят в действие ключевые компетенции. Ни один из этих элементов не играет существенной роли в той модели разработки стратегии, в поддержку которой выступают авторы, хотя все они прекрасно в нее вписываются. Для того чтобы стратегический замысел был эффективным, он не должен служить отражением «вдохновляющей мечты». Он должен всего лишь задавать согласованные рамки для действий, в соответствии с которыми организация по мере продвижения вперед будет формировать стратегию.

Книга «Конкурируя за будущее» стала бестселлером. В ней поднимаются актуальные в тот период вопросы. Некоторые из этих вопросов — плод воображения авторов, но некоторые наполнены реальным содержанием. На мой взгляд, эта работа Хамела и Прахалада заостряет внимание на трех моментах.